经营例会开错了，一群人几个小时就白搭了！

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• 有人说，经营是企业为了谋求盈利和可持续发展而开展的活动。
• 有人说，经营是管人、管事和管钱。
• 还有人说：经营就是把目标变成结果。

• 下目标的时候把经营分析例会开成了诉苦会。
• 年中年底评绩效的时候开成了邀功会。
• 出问题追责的时候开成了指责会和推诿会。
• 风平浪静的时候开成了茶话会。

会前安排和组织好会议、拉齐信息、明确目标、确定分工非常重要，决定了例会的基调是高效还是拉胯。

1. 谁安排会议

经营分析例会属于公司非常重要的一类会议，在会议的组织上，组织人需要有协调和调动各个部门的能力。虽然在不同的公司，会议的组织人不同，但通常不外乎三类人：

• 老板助理：是离老板最近的人，定位“大管家”的角色。

• 经营分析/商业分析团队：定位为“第三方裁判”的角色。
  

• PMO团队：定位为“组织协调者”的角色。

2. 谁参加会议

参会人通常包括：老板、各业务部门负责人、经营分析、财务、PMO等。

3. 如何安排会议时间和地点

我经历的公司，有的公司是每周一次、有的是双周一次，但基本上都是在每周或每双周的固定时间点、固定的会议室举行。这样有助于将会议固定下来，形成流程，引起大家的足够重视。

4. 准备什么会议材料

经营分析报告的质量非常重要，它直接决定了经营分析会议的成败。

大家都知道平衡计分卡，其发明者是罗伯特·卡普兰，他认为一份有价值的管理报告要实现3个转变:

• 从讲财务到看业务。

• 从讲内部到看外部。

• 从讲过去到看未来。

主报告和各业务报告的内容和目标有所不同。

• 目标完成度：是对业务现状的正确评估，目的是及时告知管理者目标完成是否在进度之中，目前的进度是领先、落后还是刚刚好，我们通常用MTD、QTD、YTD完成率来表示完成度。
• 差距（Gap）：是对现状和目标之间距离的评价，也就是实际完成和目标的差值。
• 问题：实际和目标之间有了差距，就代表业务出现了问题。
• 归因：是对未达成目标的原因剖析，只有找到原因，才能解决问题，追齐目标。我们在前边的文章和课程中都介绍过归因的方法，这里不做详述。（参考链接：如何直击本质，定位原因？推荐三种思考方式！）
• 预测未来：本质是对业务的洞察和驾驭，是基于现状和解决问题的能力对未来进行预估。

• 外部机会：外部市场的变化，哪些机会消失了，新出现了哪些机会，哪个业务部门存在机会。

主报告通常要分析哪些数据指标？

• 关键KPI指标：包括收入、GMV、销售量、用户量、转化率、客单价、复购率等。

• 盈利能力指标：包括收入、成本、毛利润、毛利率、净利润、净利率、总资产回报率、净资产回报率等。

• 成长能力指标：包括销售量增长率、收入增长率、毛利润增长率、净利润增长、PE、PB等。

• 营运能力指标：包括各种周转率和周转周期，比如资产周转率、库存周转率等。

• 目标：对自己业务线目标完成情况的正确认知和评价。
• 问题和原因：目标没有达成的问题是否存在，原因是什么？
• 策略：解决问题（达成目标）需要哪些策略。
• 行动计划：每个策略如何落地。
• 人力和资源配置：每个行动需要安排多少人、配置哪些设备、花费多少资金等。
• 机会和风险：在业务运行过程中，发现了哪些机会，哪些机会确定性较大，哪些机会风险较大，哪些机会仅仅是一个线索。

各业务线报告的最终目的就是通过复盘、策略、行动计划和资源配置解决业务问题，达成目标。

在开会的过程中，有2个要注意的点：开会的顺序不能错，讨论的内容要聚焦。

1. 汇报的顺序

• 首先，汇报上次开会遗留的关键to do的进展，通常由owner负责汇报。
  

• 然后，由经营分析团队汇报《主报告》，让所有参会人员知道目标完成情况，并暴露出业务问题。

• 接着，由各业务部门依次汇报《各业务线报告》，阐述目标完成情况、问题、策略和行动计划。

• 最后，进入讨论和解决问题阶段。

在这个过程中，我们会发现，如果经营分析部门现场揭示问题，让业务部门现场给出解决方案，不仅会浪费会议时间，会议还容易演化成互怼会、指责会、推委会。

• 经营分析部门要将通过数据监控发现的问题和业务部门对齐，让其在会前准备好策略和计划。
• 业务部门也要主动与经营分析部门沟通，提前知悉自己没有发现的问题，提前准备，可以避免在会议上突然被点名而没有任何准备和应对措施。
  

2. 讨论的内容

讨论的内容聚焦在四点：问题、策略、机会和风险。

• 问题：通过讨论确定真正的问题是否定义正确，问题背后的原因是否定位准确。

• 策略：讨论策略的可执行性、可落地性、人力和资源配置、以及存在的风险和机遇。

• 机会：结合外部信息，讨论存在哪些机会，如何抓住机会。

• 风险：讨论业务可能存在的风险，风险的大小，风险的可控性，如何规避风险，如何应对风险。

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