详说品牌战略要素（一）如何提炼品牌使命

Part 1.什么是使命

一个网友如此解释企业使命——怎样使（使用的意思）这条命。对此，笔者哑然失笑，人们常说，世界上有两种逻辑，一种是逻辑，还有一种是中国式逻辑。这就是典型的中国式逻辑思维。

由此，笔者注意到，很多国内企业其实正如这位网友一般，是区分不清楚什么是“使命”、“愿景”和“价值观”的，这个网友所出现的逻辑思维谬误应该是混淆和不正当推理谬误，是典型的过度简单化和混淆词义，这样的谬误将导致概念不清楚，不准确，不严谨。

一个概念不明确，自然不能正确地使用，那么导致的就是未来必须要做的一切事情将沿着不正确的轨道前行，即无法达成目标，也毫无意义。

今天就藉由这一篇文章详细说说什么是使命。

图一：组织文化两大基础：使命和价值观

使命的主流思想主要以彼得·德鲁克在20世纪70年代中期提出的一系列方针为基础。德鲁克曾对通用汽车公司进行了开创式的研究，这一系列研究都针对小艾尔弗雷德·斯隆所管理下的通用汽车所展开，先后就研究成果出版了22部著作。其中德鲁克认为，询问企业“我们的业务是什么”等同于询问“我们企业的使命是什么”。

他强调，作为将本企业和其他企业区分开来并且做长期适用的目标陈述，使命是企业“存在的理由”，它回答了“我们的业务是什么”这一关键问题，由此，德鲁克认为，明确的使命陈述（Mission statement)是企业有效设定目标和制定战略的关键。

在其他一些认知中，使命也被认为是一种纲领（ creed statement)、宗旨、哲学、信念或者经营原则，甚至直接被称之为“企业业务”。

笔者为此详细阅读了许多国际战略学家和管理学家的书籍，诸如弗雷德·戴维、福里斯特·戴维、梅雷迪斯·戴维、罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿、杰恩·巴尼、迈克尔·希特、赛门·西奈克等等，无一例外，他们都明确指出，使命是企业“为什么而存在”的诠释和说明，是指明一个企业想要从事什么业务和所要服务的目标对象群体。

图二：什么是使命？

所有观点都是出自于彼得·德鲁克，对此，这位管理学大师是如此进行描述的：

使命陈述是确定业务优先顺序、制定战略、拟定计划以及分配任务的基础，是设计管理工作岗位和组织结构的起点。没有什么比清晰界定企业业务更简单明了。钢铁厂生产钢铁，铁路公司用火车运输货物和旅客，保险公司对火灾保险，银行发放贷款，不一而足。然而，“我们的业务是什么？”却往往难以回答，正确的答案通常也模糊不清。回答这一问题是战略制定者的首要责任。

德鲁克的表述可谓鞭辟入里，明确地指出了使命和使命陈述就是准确反映企业对内外部环境分析的基础上对于未来成长方向和战略，必须要做出的判断，这个判断应该为战略选择提供适用的准则。我们由德鲁克上述陈述，必须意识到，清晰的使命为产生和筛查战略选项提供了条件。

因此，使命的表达和陈述应该包含以下要点：

1. 界定企业是什么；

   
   

2. 具体到可以排除什么样的风险；

   
   

3. 将本企业和其他企业区分开；

   
   

4. 作为评价当前和未来经营活动的基准框架；

   
   

5. 以清晰正确的言语表达，以便在企业组织内广泛传播。

使命表达和陈述还应该体现顾客的期望，不应该先开发产品再寻找市场和客户，所以企业的经营哲学首先应该是识别客户需求，然后才是提供满足这些需求的产品或者服务。

国内一家零售公司是这样确定和表述自己的使命的：“传播先进的文化理念”，如果不知道这是一家零售百货公司的话，仅仅阅读这一句话，估计没有几个人会意识到这是一家业务领域在零售的公司，第一直觉会让阅读这条使命的人误以为这是一家文化传播公司，因为这家公司的“使命”完全没有表达出自己是做什么业务的，面对什么样的客户。

按照德鲁克的陈述，使命具有六大特征：

• 足以振奋人心

• 可以识别到企业的产品用途

• 表企业承担的社会责任（包含环境责任）

• 满足利益相关方的不同利益需求

• 足以吸引客户

• 在一段时期内历久不衰

图三：使命的六大特征

但是，我们可以感知到这家国内公司的战略制定者完全不清楚什么是使命，他片面地以个人好恶观点来定义公司使命，用了一种想当然的陈述来表达了一个没头没尾、令人疑惑不解的公司存在理由。

字里行间的“传播文化”，和零售行业差之千里，不得不感叹，国内很多公司战略制定者需要认认真真阅读德鲁克的书籍，深入理解一下，什么是使命。必须要了解到，使命是让员工和利益相关方清楚，作为公司，你要干什么？你要干的事情能够给客户、利益相关方、社会带来什么益处？

员工在公司的使命陈述中都不清楚自己需要干什么事情，如何凝聚力量，为同一个目标而努力呢？

上面这家国内公司的“传播先进文化理念”完全没有告诉员工，你是在什么行业领域奋斗，“传播文化理念”可以说是放诸四海皆准，到任何一家公司都可以传播，为什么偏偏一定要到你这家公司呢？

所以清楚知道使命的定义和使命陈述的要素，非常重要。

文章较长，如果你没时间看，可以先关注我们，不要错过更多精彩内容。

Part 2.为什么需要使命

1.人类的首次飞翔

美国天文物理学家塞缪尔·皮尔庞特·兰利是二十世纪初最有可能成为第一位飞上天空的人类。兰利是史密森尼博物馆的资深官员，他声誉显赫且崇高，是数学教授，曾任职于哈佛大学。

他的朋友更是不乏社会名流、有权有势之辈，其中就有钢铁大王卡内基，贝尔电话公司创始人贝尔等。当时他获得了美国陆军部五万美金的拨款，这在当时可是一笔巨款。

这笔巨款被用作研发费用，提供给了兰利，由此他网罗了当代最优秀的人才，组成了一支最聪明、最专业的不折不扣的梦幻团队，这支团队使用最先进的材料和技术，渴望实现人类在天空翱翔的梦想。

但是，就是这样一个资源不虞匮乏、人才济济的团队却输给了数百英里之外的韦尔伯·莱特和奥维尔·莱特两兄弟。

位于俄亥俄州戴顿市的莱特兄弟激励着家乡的人们组成了一支忠实的后援队，在没有任何资源、没有任何大学人才的情况下，于1903年12月17日，创造了人类历史性的奇迹，驾驶飞机飞上了蓝天。

为什么莱特兄弟成功了，但是装备精良、资源充沛、素质高端的兰利团队却功亏一篑了呢？原因很简单，双方都目标一致，但是出发点却不一样，兰利仅仅是为了成功，如同今天很多的国内企业一样；但是莱特兄弟却是从“为什么”开始的——为什么人类要翱翔蓝天？

图四：莱特兄弟成就了人类翱翔蓝天的梦想

2.每个人的电脑

在位于养父家后院的车库，乔布斯和沃兹尼亚克一起携手，创建了日后声名远扬的Apple。

对于他们两人来说，战场是在商界，他们赢得商界胜利的武器是个人电脑。对此，两人都有一个关于“为什么”的思考——人们为什么需要个人电脑？

当时，个人电脑革命才刚刚起步，风起云涌，电脑科技逐渐受到众人瞩目，不过多数人仅仅将之视为一种商业工具，对于普通人而言，电脑不仅操作复杂，而且价格昂贵。

但是乔布斯和沃兹尼亚克的目标并非单纯赚钱，他们有着更加神圣的目标——个人电脑能够让小人物足以与大企业对抗。如果普通人获得一台个人电脑，就能够做到资源丰沛的大企业所能做到的大部分事情。

他们两个的梦想就是，用个人电脑改变世界的游戏规则和运作方式。这一切，在后来乔布斯回归Apple之后，推出的“不同凡想think different”广告campaign中展现得淋漓尽致。

当年参与个人电脑革命的，绝不是仅仅乔布斯和沃兹尼亚克两人，这一行也绝非仅有他们两个天才。他们和Apple的崛起，并非是因为他们有什么对个人电脑的过人见解，而是启发人心的“为什么”思考。

图五：乔布斯和沃兹尼亚克开启了个人电脑的新时

3.使命——先问，为什么？

我们之前就明确——使命就是企业为什么而存在，是企业存在的初心。

“为什么”是无比简单，但是却有无比强大的概念，对于企业阐述要干什么，并说明能够为他人带来何种好处，是完全可行的。使命从为什么开始，是一种自然形成的思维、行为以及沟通模式，这种模式足以让一些企业领导者拥有强大的感召力，能够启发和鼓舞身边的人。

正如莱特兄和乔布斯、沃兹尼亚克一样，他们的出发点都聚焦在了“为什么”，用“为什么”的力量感召所有身边的人，和他们一起去实现梦想，实现目标。梦想和目标的制定是很简单的，但是找到实现梦想和目标的“为什么”却是艰难的。

能够找到“为什么”的企业领导者是一群特别的人，他们拥有启发人心、唤起激情的力量，他们绝不是依靠威胁利诱，也不仅仅依靠制度，他们懂得热爱和激情才是做好一件事情的真正动力，他们用平实的语言让人们产生使命感和归属感，超脱外在的诱因和好处诱惑，促使大家愿意追随他们，不是毫无意义的洗脑操弄，而是内心受到感召，所以对于企业的员工而言，他们采取行为的动机，完全是出自内心，愿意和企业、企业领导人一起为事业奋斗。

图六：赛门·西奈克提出了关于使命构建的“为什么”

赛门·西奈克提出了思考“为什么”的黄金圈理论，开启了企业使命召唤之路，而他也正是受启发于马丁·路德·金博士的那句振聋发聩的名言：“我有一个梦想……”

Part 3.如何提炼使命

1.使命陈述制定九要素及其工作表

大多数战略和管理的实践工作者和理论家都一致认为，有效的使命陈述应该包含九个使命陈述构成要素（mission statement component）。

笔者将品牌管理过程划分为三个部分：品牌战略、品牌表达和品牌沟通，有兴趣的读者可以阅读笔者之前关于《品牌全案》的五篇文章，也可以点击文章结尾链接阅读。

图七：品牌管理的三个层次

在品牌战略部分，使命陈述通常是最显眼、最公开的核心，因此，需要很好地体现之前总结的使命特征以及下面九个要素：

1. 客户(customer)——企业的顾客是谁?

   
   

2. 产品或服务(product or service)——企业的主要产品或服务是什么?

   
   

3. 市场(market)–从地域角度考虑,企业在哪些地区具有竞争力?

   
   

4. 技术(technology)——企业的技术紧跟时代步伐吗?

   
   

5. 关注生存、发展与盈利能力(concern for survival , growth , and profitability)——企业能够实现业务增长并获得合理的财务收益吗?

   
   

6. 理念(philosophy)——一企业的基本信念、价值观、志向和伦理倾向是什么?

   
   

7. 独特竞争力(distinctive competence)——企业的主要竞争优势是什么?

   
   

8. 关注公众形象(concern for public image )——企业是否对社会、社区和环境负责

   
   

9. 关注员工(concern for employee)——一员工是企业有价值的资产吗?

笔者在多年的工作实践当中，为客户规划确定使命一定使用这九个要素，并根据经验逐渐形成了使命规划九要素工作表单，表单第一栏将“客户(customer)”、“产品或服务(product or service)”和“市场(market)”逐一分开——

图八：使命陈述九要素工作表

• “客户(customer)”延伸思考的是企业具有什么样的理念，在关注公众形象上有什么思考和行为。

  
  

• 产品或服务(product or service)”延伸思考利用什么样的技术实现什么样的目标。这样的技术能够带来什么样的独特竞争力量。

  
  

• “市场(market)”延伸思考如何获得经营业绩和利润，促进公司发展，公司的发展将会帮助员工获得什么好处和利益。

2.成功的使命陈述

阿里巴巴：让天下没有难做的生意

图九：阿里巴巴的使命陈述

• 客户Customer：阿里巴巴的客户是做生意的人和购买产品的群体（交易的两端）。

• 理念Philosophy——以科技，融合数字与实体经济。

• 关注公众形象Concern for public image——推动数字化的实力经济是我们的责任。

• 产品或服务Product or Service：阿里巴巴的主要产品或者服务是提供电子商务，让生意人和客户在线实现交易。同时提供物流服务，以及云产品和服务。

• 技术Technology——移动互联网时代在线交易需要电子商务，而电子商务的技术已经成熟，为交易双方带来便利。

• 独特的竞争力Distinctive Competence——数字技术助理企业变革营销、销售和静音方式，提高效率。

• 市场Market：从地域角度考虑，阿里巴巴在中国乃至全球都具有在线电子交易的可能。

• 关注生存、发展和盈利能力Concern for Survival, Growth, and Profitability——阿里巴巴提供商业零售、到家服务、交通服务、数字媒体及娱乐、创新业务和物流、云产品等。

• 关注员工Concern for Employee——员工是阿里巴巴的第二重要要素，倡导员工一切打开有意思的未来。

可口可乐：让世界重新充满活力，创造与众不同。TO REFRESH THE WORLD. MAKE A DIFFERENCE.

图十：可口可乐的使命陈述

• 客户Customer：Coca-cola的客户是全球的每一个人。

• 理念Philosophy——大胆创新创造快乐，为人们的生活、小区和我们的地球带来改变。

• 关注公众形象Concern for public image——以人为本。我们的行动旨在改善人们的生活，从我们的员工到与我们业务相关的人，再到我们称之为家的许多小区。

• 产品或服务Product or Service：可口可乐公司营销、制造和销售：浓缩饮料和糖浆；成品饮料（包括起泡软饮料；水、运动饮料、咖啡和茶；果汁、增值乳制品和植物饮料；以及新兴饮料）。

• 技术Technology——我们是一家全球性企业，在我们开展业务的每个小区进行本地化运营。

• 独特的竞争力Distinctive Competence——我们是一家综合性饮料公司，几乎涉足所有饮料类别，拥有 200 多个品牌。公司系统中的 70 多万员工每天都在为客户和消费者提供这些品牌产品。

• 市场Market：从地域角度考虑，coca-cola的市场覆盖全球。

• 关注生存、发展和盈利能力Concern for Survival, Growth, and Profitability——我们的产品进入市场的主要途径是从可口可乐公司开始的，可口可乐公司向装瓶厂生产和销售浓缩饮料、饮料基和糖浆。可口可乐还拥有品牌并负责消费者品牌营销活动。我们的可口可乐装瓶合作伙伴生产、包装、销售最终品牌饮料，并分销给我们的客户和自动售货机合作伙伴，再由他们将我们的产品销售给消费者。

• 关注员工Concern for Employee——我们的长期目标包括三个关键目标：①培养一支能够反映我们所服务的多元化市场的员工队伍；②努力实现所有人的公平；③树立包容性工作场所的标准，弘扬独特性。

google：整合全球信息，供大众使用，让人人受益。

图十一：Google的使命陈述

• 客户Customer：实用的产品，适合每个人使用。

• 理念Philosophy——致力于尽可能大幅提升更多人的生活质量。

• 关注公众形象Concern for public image——Google 每天都致力于使数十亿用户更安全地上网。我们通过行业领先的安全保障技术、负责任的数据处理规范以及易于使用的隐私控制设置为用户提供保护。

• 产品或服务Product or Service：Google提供人人适用、企业适用和开发者适用的软件产品。

•   技术Technology——技术最美好的地方在于，让我们看到世界因此而变得更美好。

• 独特的竞争力Distinctive Competence——Google创新技术的能力。

• 市场Market：从地域角度考虑，Google的市场覆盖全球。

• 关注生存、发展和盈利能力Concern for Survival, Growth, and Profitability——Google使用创新科技帮助世界进步和美好，由此获得盈利，并不断发展。

• 关注员工Concern for Employee——在这个人人都有归属感的世界里，一切皆有可能。

——  延展阅读  ——

详说品牌全案：（一）品牌战略如何规划？

详说品牌全案：（二）品牌表达如何规划？

详说品牌全案：（三）品牌传播如何规划？

详说品牌全案：（四）品牌内化如何开展？

详说品牌全案：（五）品牌传播如何开展？

作      者 I 平沙逐浪  泊舟听雨

图      片 I 蜜蜂小组

特别编辑 I 逍遥 

校      对 I 媛媛  

资料来源：

赛门·西奈克《start with why》

弗雷德·戴维/福利斯特·戴维/梅雷迪斯·戴维《战略管理：建立持续竞争优势》

迈克尔·希特/杜安·爱尔兰/罗伯特·霍斯基森《战略管理：概念与案例》

杰恩·巴尼《获得与保持竞争优势》

迈克尔·波特《竞争优势》

上条宪二《品牌管理实战入门》

布伦特·施兰德/里克·特策利《成为乔布斯》

罗伯特·卡普兰  戴维·诺顿《平衡计分卡战略实践》

小艾尔弗雷德·斯隆《我在通用汽车的岁月》

小熊英二《隐性社会规则》

笛卡尔《谈谈方法》

IBM品牌手册《事业和信念》

中西元男《日本企业识别设计1、2》

原田 进《设计品牌》

山田敦郎《品牌全视角》

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