Tob企业产品运营（客户成功）岗对于企业你不知道的价值

在公司里都有不同的岗位，负责不同的职责和工作内容。大家有没有想过，为什么会是这样，部门职责为什么会存在？这篇文章，给大家梳理清楚为什么设定部门职责及过程绩效逻辑。

基于产品运营团队，管理者的目标是帮助大家拿到结果，而员工的目标是什么？而员工的目标就是如何高效地完成任务。

管理属性之一是将目标拆成任务在不同维度发挥出最大的价值。比如前面提到的产品认知度/交付度以及产品维护响应度。

给大家展示一下产品运营部门的岗位职责及过程绩效的内容。

本章节给大家梳理清楚为什么设定部门职责及过程绩效逻辑。

第一，部门职责为什么会存在？部门职责的存在是为了协助企业目标的实现。我们要想让企业目标高效地实现，仅靠销售团队是无法实现的，为什么？

目标实现是需要各种职能部门的相互协同，比如进行市场开拓，不可能让销售伙伴一边开拓市场，又一边进行人员招聘建设。

随着业务的发展，我们对于各个部门的专岗专职的价值需求就越来越凸显。

第二个部门职责的区分，有利于跨部门的高效协同运作。不同部门对于产品运营的业务，它对于产品运营业务的理解程度是不一样的，所以需要告诉不同部门，产品运营部门的职责边界在哪里？让大家在沟通的时候进行高效地沟通。

第三个部门职责的存在能够让部门内部进行工作方向的统一，内部分工明确，有利于内部权责利的对等设置。避免出现某一项职责，没有人去做；一项职责没有人去做，同样也会出现很多个人在部门里面都不知道应该先干什么，然后干什么。

这也就是部门职责存在的价值和意义。

我们具体应该怎么做？我们要梳理出来产品运营部门岗位职责说明书，是因为它的存在是对部门职责进行制度化的过程，当部门职责责任说明书确定下来之后，让岗位职责说明书确保对我们的实际工作的指导的作用。

接下来会给大家展示关于产品运营部门的部门职责，以正在使用的给大家举例。

首先对于产品运营经理，我们会给他确定清楚职业发展路径是什么，如果产品运营经理在我的公司，他会从运营助理→运营经理→运营部主管→运营部经理→产品运营中心高级经理→产品运营总监以及各事业部总经理，这个是纵向的一个发展的通道。

第二个转岗的通道，它可以往销售岗、产品岗和项目岗进行转岗。

产品运营岗位纲要是岗位要实现的价值是什么？对于公司而言，它的存在价值是什么？内容是：深度运营产品给客户带来最大价值，兑现“方案承诺”。工作内容包括产品相关方案文档撰写，价值点总结，培训，体系内运营人才培养，种子客户及标杆打造，白名单客户售前，标杆案例归纳整理推广，市场活动宣讲，运营数据分析，以及将市场需求，竞品方案、动态反馈给公司。

上面是我们基于产品运营岗位的岗位概要。首先我们讲第一个就是我们要搭建好整个对于垂直产品的产品运营体系，因为垂直产品解决垂直的业务场景问题，首先总目标在于要搭建对应产品的产品运营的体系。

具体的工作内容包括六点：

第一个完成产品价值的提炼，形成产品推广系列的文档，让销售侧会传递产品价值；梳理产品功能价值及实施要点，让实施人员高效呈现产品的价值；迭代产品使用培训内容，让客户感受并认可产品的价值。

第二个目标之下细化的岗位职责。关于运营产品运营方案的编写，以产品运营或者项目支持维度的方案的编写。

设置这一岗位职责主要的目的是什么？

TOB工具类产品相对复杂，前期工作就要以产品为基础，如果产品相对简单，前期是以项目支持为维度，就要以项目支持维度进行方案的编写，明确提炼的核心。

比如你做售前面对客户，你面对的不同客户，他的诉求和关注点肯定是不一样的。做完售前回来要写对应的总结。

你帮助客户实施或者是帮助客户做其他的业务的梳理。完成后写出来对应运营方案的总结。或者将原有的运营方案进行迭代。

第三个案例故事输出，因为故事案例的输出属于内容营销的部分，我们需要把客户体验好的标杆的案例进行包装，然后传递至市场部，让客户用自己的话说出来产品对于客户业务的实际的价值，从而提高市场上的产品认知率。

第四个产品推广宣传，面向于我们一线销售机构的宣传方式。从销售机构上分为内部和外部销售机构。从形式上区分为直播/会议/客户现场/沙龙等。

首先你得有合格演讲表达的能力，无论是在直播或者是在现场的时候，都需要很强的语言表达能力和随机应变能力。

这里给大家留一个问题进行思考，是现场的对于人员的表达能力要求高，还是线上的推广宣传对于人员表达能力高？可以先用五秒钟的时间思考一下。

实际上对于我们产品运营经理而言，线上推广会更难一些，线上演讲你讲的内容不足够精彩的话，你的听众注意力会非常容易发生转移；如果你在线下，可以通过你的动作&神情去通过吸引到你客户的注意力。

同样你也能够根据他们的反应进行调整，来去调整你演讲的节奏和内容。而线上的话你只能是做好事前的调研以及把你的内容做到足够的精炼。

第五个是关于运营结果的考核，我们去给一线伙伴去培训，如何保证我们做这个事情得更有结果呢？要对我们培训对象进行制定考核方案。考核的方案分为两种，一种是线上的试题，通过线上的试题进行考核。

另外一种是什么？录屏的讲解。我们提前根据培训的内容进行试卷的编写，再通过工具问卷星就可以很轻松地达到这样的线上试题的目的。第二个录屏讲解，你讲得有哪些关键点，他是否讲出来了，我们对应进行评分。

第六个是产品需求建议，我们不仅要把产品现有的功能进行价值提炼，传递给一线。我们也要把一线产品使用反馈给产品经理，让我们的产品做得更好。

那么我们产品运营的伙伴就会面临一个问题？我反馈完之后他不马上做怎么办？实际上我们会因为受到多种因素的影响导致需求不能及时排期，比如大项目或产品规划的因素影响，导致你的需求不会马上做。

但是我们一定要做到的是每个月至少有一个产品需求要列入产品经理的需求池里面。产品经理得承认需求是客观对于产品的帮助，不论马上做还是过一段时间做，由产品经理进行统一的规划和处理。

第六个是行业运营，每个工具型的产品都是针对某一个场景里面，业务场景里面解决客户业务具体的问题，所以你需要在垂直行业里面进行深度的研究。

深入研究的第一个表现就是在于你是否能够从使用上解决客户现在面临的问题。第二个是你一定要给到使用产品伙伴的产品使用程度标准，而这个标准可能不同的业务它会有不同的评判的维度或者不同的一个指标。

当我说到这里的时候，很多伙伴就会考虑，那么我们要不要定期做一份行业分析的报告？首先从产品运营的维度而言，你的获取的信息资源是有限的，导致实现落地的难度会非常的高。

我们先从普适性的行业的指标出发，让客户知道其他伙伴使用产品行业的平均程度在哪。行业指标是能够指导我们工具实现落地的非常关键的因素之一。

以上就是关于我们产品运营的岗位职责的展示。主要的目的就是为了实现我们的目标，通过我们过程绩效实现让大家工作起来有方向，然后并通过明确的制度保障任务的高效落地。