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我是谁——如何构建组织文化两大要素：使命和价值观？ -
我要做什么事情——如何构建企业发展愿景？确定战略目标，选择竞争战略。 -
我如何做好这件事情——利用商业模式构建战略落地执行步骤。
图一 品牌全案层次图
（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）
Part 2.企业文化
品牌战略的构建有三个层次，这三个层次相互交叉、相互支撑，它们分别是组织文化、经营战略和商业模式。三者相辅相成，缺一不可，关系紧密相连，决定了公司、企业未来发展和市场竞争的核心。
企业文化也就是组织文化，品牌如同一个人，需要首先向他人说明——我是谁。
企业如何表达我是谁呢？其中有两个部分，一个是使命，一个是价值观。
使命是一种初心，是企业存在的关键。当年马丁·路德·金（Dr.Martin Luther King Jr.）博士站在台上，他需要号召成千上万的黑人与之共同努力，一同争取黑人的权益，他不是振臂高呼：“兄弟们，我们要争取自己的权益，跟我上！”
这样做是不可能成功的，要创造真正长久的改变，光凭激动人心的演说难成大事——他很清楚这一点，要感召所有黑人团结在他周遭，朝着共同的愿景奋斗，需要的是一句清晰明了并且简短的语句。
他平静地说道：“I have a dream.”这是一个激动人心的感召，力量非常强大，很快唤醒了更多的黑人走进了这个队伍，这就是使命的力量。
赛门·西奈克在一次TED演讲中提出了关于企业初心的黄金圈理论，“我为什么存在？企业为什么存在？”正是使命成为了企业存在的初心，我们应该如何找到企业的使命呢？
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客户：企业的客户是谁？——明确客户是谁，明确我们的企业将面对具有什么样需求的客户，他们的动机是什么？
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产品或服务：企业的主要产品或者服务是什么？面对客户的需求，企业将提供什么样的产品或者服务来满足，和客户形成对应（需求和满足）关系，构建企业存在的基础。
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市场：从地域的角度考虑，企业在哪些地方和区域具有竞争力？——企业需要明确自己在哪些地区能够参与竞争并可能获得胜利，片面或者盲目地认为覆盖越广越有利一定是会得不偿失的。
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技术：企业的技术紧跟时代的步伐了吗？——技术需要符合时代，过老的技术必然落后，不受市场欢迎；过新的技术也不一定会被理解，市场反应必然不好。
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关注生存、发展和盈利能力：企业能够实现业务增长并获得财务收益吗？——企业要保证业务运营能够赚钱，如果不能明确成本和利润来源点，经营必然是危险的，需要谨慎，毕竟企业存在是为了获取利润，没有人愿意成为活雷锋。
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理念：企业的基本信念、价值观、志向和伦理倾向是什么？——这一点是品牌战略传入日本之后，受到清教徒精神影响的日本企业发展出来的，因此在日本又被称之为“企业哲学（Philosophy）”，它是指导企业发展的基本，更是企业思考的原则。
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独特竞争力：企业主要竞争优势是什么？——这里需要思考的就是企业由采购、生产、销售、人力资源、管理架构等一系列要素形成的企业产业链，每一个不同的产业链环节组合在一起能够形成什么样的竞争优势，有助于企业在参与竞争的时候，获得胜利。
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关注公众形象：企业是否对社会、社区和环境负责？——企业不是孤立存在的，需要对周围的一切形成互动和联动，作为企业人，一定要和社会、社区和环境，甚至国家的发展形成链接，成为发展的催化剂。
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关注员工：员工是不是企业有价值的资产呢？——企业需要尊重人性，其中包含员工，996和007，甚至最近的某度HR VP璩静不恰当的言论，都不是尊重员工、关注员工的表现，这是企业最大的失败。
图五 阿里巴巴按照九要素构建企业使命
（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）
价值观是企业文化的另外一个核心。
使命是企业存在的初心和根基，根基不牢，难免未来会发生顷刻崩塌的危险。如何避免出现这样的危险呢？这就需要第二个层次——价值观。斯涅克这样告诫我们：真正困难的是要做到不偏离目标、有纪律地遵循自己的原则。
价值观就是一系列标准，这些标准和原则保障我们牢记企业发展初心是什么？时时刻刻提醒不要偏离自己最初制定的目标。
很多人错误地理解美国的建立离不开五月花号，其实真正让移民在美洲大陆永久定居并建立起美国壮举的却不是五月花号，而是阿尔贝拉号以及它所带领的船队，领导这一切的是约翰·温斯罗普，他在17世纪为了这一次移民，首先提出了“使命”（17世纪还没有“使命”这个词汇，但是存在含义类似的词汇）——清教徒奉上帝的旨意去新英格兰建立人间天国。
为此，温斯罗普确定了四项价值观：为理想前进、工匠精神、群体利益至上、互助和共治。这是为了建立他们的山巅之城所作出的最有效保障，温斯罗普和追随他的120000人最终建立了马萨诸塞城，后由此建立了马萨诸塞海湾公司，最终成为马萨诸塞联邦。
价值观对于使命的支撑和保障至关重要。
图六 价值观三要素
（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）
现代企业塑造价值观一定离不开三个核心的要素：
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以质量为本：就是要为客户提供品质优秀的产品和服务，这是基础，源自于清教徒的精神——追求务实、反对自满、避免贪婪、不断进取，和当下的很多中国公司进行比较，不难发现当中存在的问题——当代的中国公司拥有可怕的“制造业大跃进”思想，单纯地认为我们中国公司已经傲立于世界先进之列了。纯电车的自然起火、食品难以保证的安全都是今天消费者不得不面对的问题，而解决问题的恰恰是中国公司。
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尊重人性：尊重人性既是尊重员工，也是尊重客户，更是尊重利益相关方。做生意表面提供的是产品或者服务，本质还是和人打交道，这一点亘古不变。最近发生的某度璩静事件，可以说就是不尊重人性的典型表现，虽然员工和企业方存在的的确是雇佣关系，不过这是法律层面的界定，国家也因此提倡法内容情，一个企业是不是应该以人性为先、重视员工的个性特征等问题，而不是片面地单纯地认为雇佣关系只需要谈谈金钱就可以了。
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不单纯追求利润：这一点或许有人很难理解，企业不追求利润，那还能追求什么呢？
让我们看看英国哲学家R·H·托尼对此的观点：“中世纪的哲学家强调财富为人服务，而不是人为财富服务；罗斯金振聋发聩的名言‘没有财富，唯有生命’……是一种关于人的命运信条中至关重要的因素，这种信条认为，市场上的商业和社会机构形成了人的品行，支撑着或抑制着人的精神潜力。”
企业的存在绝对不是单纯为了利润，而是为了社会利益和人类利益，比如Apple创始人之一——史蒂夫·沃兹尼克参与成立Apple目的就不是为了金钱，和乔布斯一样，是希望个人也能使用电脑，并因此推动创造力在个人身上的展现。
Part 3.经营战略
确定了企业存在的根基以及保障根基的价值标准，接下来要做的就是确定企业的发展愿景和达成愿景的方法。愿景就是一个长期战略目标，企业实现该目标可能需要分为几个阶段，每一个阶段设置一个战略目标，并为了达成这一个战略目标选择适合的经营战略。
图七 经营战略需要确立战略目标和竞争战略
（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）
这之前需要首先明确企业将在什么赛道或者领域参与竞争，这就是产业定位，由此我们需要明确在这一行业领域中——我要成为什么样的企业。
卓有成效的愿景一般具有五大特征：
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清晰：明确竞争行业，表明企业要努力的方向。比如马斯克思考的是一个新能源生态链，所以他考虑的是在乘用车领域发展纯电汽车，在住宅领域发展太阳能供应生活能源，在通讯领域发展地球低轨道卫星网络，生态链最后将实现火星移民，类似的还有Apple的影视生态链。
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面向未来：愿景不是一个毫无时间限制的梦想，一般国际企业会揭示五年到十年需要努力达成的目标，就是长期战略目标，在其的指引下，企业需要订立阶段的战略目标和竞争策略，以最终实现长期战略目标。
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简明：最好用一句话概括——足以让员工和客户、利益相关方都能够理解并牢牢记住，不要长篇大论，没有人会对此感兴趣的，简明扼要的陈述具有感召力，如同AMD提出的“高性能和自我调整计算改变我们的生活”这一愿景，正在经由黄教主的努力得以实现。
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独特：能够展示公司的竞争优势——我凭什么能够赢得这一场竞争？没有独特的优势点要想获得胜利不过是痴人说梦。第二次世界大战中，德国国防军陆军司令部参谋长弗朗茨·哈尔德制定越过法国马奇诺防线《黄色方案》，凭借的就是德国国防军强大的陆空立体化作战优势，这一点受益于古德里安的机械化作战思考。
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鼓舞人心：激励全体员工和客户、利益相关方的内心，并获得他们的支持。企业不是一个人的舞台，是众多人的舞台，如果舞者各自舞蹈，相互没有配合，可想而知这个舞台会吸引关注吗？台下的观众不起哄已经算是对得起企业了，因此在员工内心构建激动人心的感召力非常关键，员工的集体努力能够让企业获得客户和利益相关方的认可。
战略在中国业者的认知中是最容易混淆的一个概念，那么什么是战略呢？笔者较为认同理查德·鲁梅尔特教授对此的定义：
发现关键问题，设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。
无助于关键问题的解决的方案都不可能被称之为战略，中国业者之所以将战略混淆的根本原因，在于往往把战略和鼓动性口号宣传混为一谈，导致很多时候，他们给客户提出来的都是一些喊着宏大叙事的口号，说着空洞的目标，干着一些无法实现的事情，因为其中缺乏挑战性。
图九：什么是战略
（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）
战略划分为实现愿景的阶段战略目标，以及达成该目标需要选择的竞争战略（经营战略）。
每一个阶段战略目标是属于企业层面的战略范畴的，而竞争战略就是属于市场运营范畴的战略。之前笔者曾撰文介绍过企业层面战略和经营层面战略：《一文说清什么是企业战略和经营战略》。
企业层面战略是企业发展的目标，它包含五个方向：
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增长：为夺取市场份额最大化而选择的战略方向；
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维持：为保障已经获得的市场份额不会发生改变而选择的战略方向；
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收割：为实现经营利润最大化而选择收购或者并购其他企业的一种战略方向；
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创新：在市场竞争中获得领导地位以便实现领导力的战略方向；
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退市：如果发现市场已经是处于衰退期或者不利局面，及时退出市场保证现金流充裕的战略方向。
图十 企业层面战略目标
（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）
AMD在愿景指导下，选择了全新的算力芯片赛道，出其不意地打击了老对手Intel，面对生成式大数据模型的蓬勃发展，Intel显然没有及时跟上步伐，而AMD则牢牢抓住了发展机遇，成为全球炙手可热的算力芯片供应商。
审视一下AMD在战略目标的指引下，采取什么样的竞争战略呢？
经营战略（竞争战略）被迈克尔·波特定义为三种通用竞争战略：差异化、总成本领先和聚焦战略。
图十一 三种通用竞争战略
（ligtao引力π蜜蜂小组绘制）
从AMD的案例不难发现，他们的算力芯片技术可以说是独树一帜、独领风骚，即使竞争对手也无法抗衡和匹敌，在技术上形成明显差异，选择了差异化聚焦战略。
差异化聚焦战略，针对特定客户群体市场领域，比如像Microsoft和OpanAI，或者Google这一类在生成式大数据模型领域发展的企业，为了训练更出色、更领先的大数据模型，必然需要算力更加卓越的芯片。
愿景和战略关系是非常精密的，提醒大家一点：在品牌战略中，组织文化是定性的部分，这个部分的作用是凝聚人心；而愿景和战略是定量的部分，这个部分的作用则是指明目标方向。定性和定量的结合异常关键——大家内心被感召的力量凝聚在一起，必须有一个明确的目标。没有目标，就是无头苍蝇，怎么做都无法向前飞行，愿景和战略就是企业的灯塔。
Part 4.商业模式
有效实施经营战略，需要在战略目标指导下确定行之有效的商业模式，从而保证企业在最终的市场竞争中获取合理的利润。
商业模式就是在企业确定发展目标和战略之后，必须展开的对战略如何执行的思考。就是一个将战略落地执行的过程，至关重要。思考商业模式就是思考“我应该如何做好这件事情？”。
图十二 商业模式图
（根据比利时伊夫·比尼厄和亚历山大·奥斯特瓦德的商业模式重新绘制）
商业模式是由比利时商业管理大师伊夫·比尼厄和瑞士商业管理专家亚历山大·奥斯特瓦德率领的工作小组所提出来的一个战略落地模型。模型很好地诠释了企业自身的产品/服务功能利益点，以及目标客户的需求点，在二者之间探讨出价值主张。
价值主张是吸引客户和利益相关方关注的核心要点。直言来说，就是给予客户的承诺和让客户相信你的理由。比如NIKE的“Just do it”就是一个有力的价值主张，倡导人们——生命在于运动，承诺就是NIKE的产品让人们更好地运动，而人们也因为渴望运动带来的健康感而选择信任NIKE。
日本电通在入股美国品牌大师大卫·A·艾克的先知顾问公司之后，聘请艾克作为电通的品牌顾问，正式提出了著名的品牌蜂窝管理模型，其中详细拆解了价值主张的来源。电通提出了功能利益点和情感利益点这两个重要的概念。
价值主张是功能利益点和情感利益点之间链接的桥梁，更是品牌（产品/服务）和客户之间的桥梁。
功能利益点就是产品或者服务中能够为客户提供的功能价值，这个功能利益点需要有与众不同的地方，一定是客户需要并愿意认可的，其实最早提出这个观点的是达必思达罗瑟·瑞斯先生，功能利益点需要有差异化，就是他所提出来的USP （ Unique Selling Proposition ）。
USP是帮助产生创意的一个出发点，随着时代的发展，出现了很多功能差异点类似的产品，比如可口可乐和百事可乐，如果没有进入到任意一间可乐企业，一般人无法辨别什么可乐口味中含有姜的味道，什么可乐口味偏甜。
功能差异点不是很明确的前提下，出现了情感利益点。在罗瑟·瑞斯提出USP理论之后，李奥·贝纳作为最晚出道的广告大师，在服务菲利浦·莫瑞斯香烟公司的时候，大胆提出了情感价值点的思考，将女性香烟变成了充满阳刚之气的男性香烟，开辟了情感利益点的传播思路。
电通曾经提出过“桥梁效应”，就是如何在产品/服务的功能利益点与消费者需要的情感利益点之间构建起一座桥梁，因为每一个产品/服务不可能仅仅只能在功能上满足消费者的需求，更要在情感上给消费者带来利益和好处，价值主张就是对这个好处的一种直接表达。
图十四 日本电通品牌蜂窝
——品牌表达构建目标受众内心共鸣
（根据日本电通内部培训资料重新绘制）
价值主张是功能利益点和情感利益点二者的结合，在二者之间用桥梁为客户嫁接起来了一个沟通的管道。
需要提醒的是，情感利益点一定是建立在功能利益点的基础之上，不能脱离功能利益点来谈什么情感价值，这是很荒谬和不成立的，缺乏严谨的逻辑思考。
价值主张是商业模式的核心。
图十五 TOYOTA品牌战略中的商业模式
最后需要谈一谈的是成本和盈利的问题。这个问题似乎是中国公司往往不愿意认真考虑的一个问题，片面而盲目地追求利润最大化，证明了中国公司特别短视的特征是一直存在的，都往往渴望在短时间内就可以挣到很多——甚至是超越其期望的金钱。
客观而言，单纯追求利润并不符合现代企业的价值观，从这一角度审视当下的中国公司，似乎它们更倾向于是英国圈地运动时候的疯狂土地主们，而不是立志建立山巅之城的约翰·温斯洛普。
华为的战略顾问田涛先生曾经发出一个疑问：“我调研过很多企业，使我惊讶的是，有的企业家要么悲观，要么有点成绩即骄傲自满……从1978年改革开放算起，快速发展的工业化阶段也已经有37年了，可是我国拥有的像丰田、大众、西门子、宝洁这样的世界级企业数量还非常有限，我们有理由浮躁吗？”
这一段写于2015年11月天津大学的陈述，到今天依然是振聋发聩。之所以提出价值主张的本质目的，是在于表现企业对社会和客户的贡献，而不是对客户的一种要求，但是我们的中国公司领导者却完全不了解这一点，某个制造纯电车和燃油车的公司领导人，因为客户依然选择合资车而在某年的大会上痛骂中国消费者是傻子。
内心暴发户和对于金钱的追求暴露无遗，这也导致了很多中国公司要么提出不了打动客户内心的价值主张，要么就是价值主张言过其实，在现实中根本无法履行商业模式和价值主张是重要的模型，是企业将战略转化为可执行过程中的重要环节，商业模式为战略利用平衡计分卡落地执行奠定了基础，铺平了道路。
Part 5.写在最后的话
本文字数超越了笔者的构思，总计8000多字。非常感谢能够阅读到这里，希望阅读到此的每一个网友能够在思想中构建出一个金字塔的模型，最好可以在一张纸上绘制出本文的金字塔导图，这将非常有助于了解整篇文章的逻辑结构。
为客户服务的时光令笔者一直思考一个问题：我们的专业体现在什么地方？很多时候，笔者注意到，业者往往把自己的专业认定在企业或者客户的认可上，那么不妨使用丰田五连问或者亚里士多德的诘问法，多多询问自己几个为什么？客户或者企业是从哪些方面认可您的专业的呢？
是滔滔不绝的口才吗？是眼花缭乱的前景描绘吗？还是盛气凌人的压迫气场吗？
时至今日，笔者依然希望有一天可以获得一个答案。为什么笔者始终没有获得答案呢，这就和是注意过程还是注意结果有密切的关系，在笔者所交流的群体当中，有人坚持只要客户认可就是专业，有人认为过程严谨、工具运用合理才是专业，那么谁的观点更加正确呢？
在此笔者想起了两个人，一个是美国著名的哲学家，约翰·罗尔斯，他在《正义论》一书中谈到了程序正义还是结果正义，这和专业体现在哪里有异曲同工之妙；另外一个就是自媒体上非常著名的UP主“思想史万有引力”张乔木老师，他同样谈到了如何思考专业体现的问题。今天篇幅有限，不做一一详述，如果有兴趣的网友，不妨阅读一下《正义论》（这本书比较难以阅读，需要一定的哲学基础）和《不正经的西方思想史》（这本书相对简单，并且有趣，不妨可以作为常识了解予以阅读）。
最后谈到一位网友@Ryan颜兄，感谢他对笔者的认可和支持，他在留言中谈到：“但对于【品牌核心文案的表达】讲解的不是很清晰，上面表述的也限于视觉一致性的表达；没有清晰阐述如何表述品牌核心文案的一致性；”如果@Ryan颜兄再次阅读到笔者的文字，一定多加关注后续文章，关于“品牌核心文案”会在下期品牌表达中详细陈述。
在此感谢所有关注PDCA做品牌的众多读者。
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