作者/蒋云飞 编辑/小羽
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开门见山。
定战略，到底定什么？
战略主要用来解决五大问题： 一、我是谁？ 二、要到哪里去？ 三、怎样到达？ 四、采用何种方法？ 五、行动与纠偏？
全文约：6456字 | 预计阅读15分钟以上 | 建议收藏 |
一张图读懂定战略的五大任务。
（定战略的五大任务图）
01
我是谁？
战略的首要任务是搞清楚自己。
孙子说：“知己知彼，百战不殆”。
我是谁，就是知己，知己就是对自己有客观的认知。
人类自身和组织一样，都有两种极端的倾向，要么妄自菲薄，要么妄自尊大。
当然，这两者又往往是矛盾的统一，真正的自卑者也常常表现为妄自尊大。
在知己和知彼之间，又有一种现象，就是容易理解知彼的重要性，但是却忘了知己才是根本。
人们喜欢从别人那里寻找方法和答案，但是却鲜有对自己深刻的认知和改进。
为什么说知己更重要，因为不知己才是失败的真正源头。
蒋介石领导国民党，真正的失败都是从自己内部开始的。从国民党成立开始，内部派系林立，就没有实现过思想上的真正统一。
孙中山逝世后，蒋介石和汪精卫成了两大政治势力，虽然蒋介石在政治斗争中获得了胜利，但是汪精卫和另一派国民党精英还是和他离心离德。
最极端的表现是1939年，汪精卫带领一众所谓国民党精英投靠日本人，成立伪政府，成了卖国贼。
解放战争时期，国民党内的派系多达数十个，蒋介石自己的嫡系就包括了“黄埔系”、新政学系、CC系、新太子系，旁系就更多了，包括张学良的东北军、冯玉祥的西北系、李宗仁、白崇禧是桂系、还有粤系、湘系、西南的滇系、康系、西北的二马。连黄埔系都还有“陈诚的土木系、胡宗南系、何应钦系、杜聿明系。
有人说蒋介石不了解共产党，更要命的是，他对国民党内部的深刻、客观的认知也不够。
抗日战争胜利后，他信心满满，认为凭借武器精良、军队数量优势就可以取得胜利，实际上，组织是一盘散沙。
内部没有整顿好，没有形成思想的统一，就去全面打击对手，这是对自己的认识不够深刻。
不仅仅蒋介石，也有一些曾声名显赫的领导者也不“知己”。
第一次海湾战争，伊拉克领导人萨达姆自称自己是世界第四军事强国，其他三个是美国、苏联和德国，中国、英国、法国这些拥有核武器的大国都被他排在了后面。
这种对自我的认知，怎么可能不失败呢。
企业也是一样，有太多对自我能力认知不清楚而盲目扩张导致失败的例子。
秦池酒业原酒产能不足，但还是连续的拿标王，拼命的销售，结果以川酒勾兑问题曝光，企业迅速衰落。
1994年，春兰上市伊始，就开始从空调进军到摩托车、冰箱、洗衣机、卡车、金融等多个行业，导致多元化失利。
吴晓波老师的《大败局》中多数企业的失败之源，都是对自己失去了客观理性的认知开始的。
成功者的膨胀，是人类的弱点，几乎无法完全克服，只能减弱。
古往今来，因为对自我认知过高而失败的例子太多了。
因此，定战略，首先要对自己有客观理性的认知，这是决策正确的第一步。
弄清楚“我是谁”，是制定新战略的开始，可以通过诊断分析，对未来远景制定提供现实依据。
不知道“我是谁”，要么会自大膨胀，去挑战不可战胜的对手，要么会随波逐流，走一步看一步，甚至被动挨打。
02
要到哪里去？
什么是要到哪里去？就是明确发展方向。
西方有一句谚语：“对于一艘没有方向的船来说，任何方向都是逆风。”
同理，对于一个组织、个人，没有明确的方向将寸步难行。
那么组织的方向是什么呢？
方向有二层含义：一是组织的业务和使命；二是组织的理想和目标。
通俗点说就是干什么、干成什么样。
比如中国共产党作为执政党，初心和使命是：为中国人民谋幸福，为中华民族谋复兴。
中国共产党的最终理想是实现共产主义，而现阶段的目标聚焦两个100年，第一个是建党100年，即2021年，要实现全面建成小康社会。再远期的是建国100年，即2049年，要建成富强、民主、文明、和谐、美丽的社会主义现代化强国。
对于企业这种组织，方向就是做什么业务？给客户带来何种价值？愿景和目标是什么？
我们以华为为例，看看华为的业务、远景和目标。
华为早期是做程控交换机的，之后定义为ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商。
这个基础设施包括了各类的信息与通信的交换机、路由器，也包括由硬件组成的系统的解决方案。智能终端就包括了手机、电脑、智慧屏电视等。
5G时代，华为最新更新的业务战略是全场景智慧生活战略，即“1+8+N”。
1是手机，8是平板、PC、穿戴、智慧屏、AI音箱、耳机、VR、车机，N是由此延伸出来的和家居生活相关的系列产品，包括摄像头、扫地机、智能秤等外围智能硬件，涵盖移动办公、智能家居、运动健康、影音娱乐、智慧出行五大场景模式。
华为的愿景和使命是：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
什么是万物互联的智能世界，有四个标准：无处不在的联接、无所不及的智能、个性化体验、数字平台。
这四个标准，后面又有他的业务支撑，就是凭借WiFi、Copper、Fiber、Cable、Microwave、Small Cell、3G/4G/5G、IoT等领先的联接技术、全场景的AI解决方案（人工智能）、个性化的体验、数字化的平台等。
华为的目标是什么？就是成为这个领域的持续的领导者。
因此，所谓方向，首先指组织的主营业务是什么？是否进入关联产业？它决定着组织的产品研发的方向、愿景、使命等企业重大问题的决策。而目标则指具体的营收、利润、市场占有率、品牌影响力等等。
战略的首要作用就是确定组织的发展方向和目标。
以组织现状为基础，以领导者和全体组织成员的梦想为动力源，确立组织远景和核心战略。
一般而言，组织远景和核心战略在一定物理时间内是不变的。
围绕远景和核心战略，明确定义事业领域、核心产品、服务价值、阶段经营目标。
03
怎样到达？
有了方向就够了吗？
为了完成目标，到达彼岸，到底要选择哪条路？
怎么快速又安全的到达？
怎样到达就是规划从当下到未来的实施路径。
条条大路通罗马，路径规划就是要找到去罗马最适合的那条路。
对于一个组织而言，这个路径就是战略的实施计划。
《中庸》里说：“凡事预则立，不预则废。“
意思是说，任何事情，事先进行谋划和准备，就会成功，否则就会失败。
我们先看看准备和计划在战争中的地位。
1991年美国和伊拉克的海湾战争，从真正开战到结束，用了42天。
但是美国为应对这场战争的准备时间却用了半年多。
再追溯，从10年前的两伊战争开始，美军就做了准备。1988年，美军中央司令部就制定了对伊拉克的作战计划。
所以我们看，美军的“沙漠盾牌“、”沙漠风暴“，这些都是按照一定的事前计划进行的。
孙子兵法里也强调事先准备与计划的重要性。
《作战篇》中有“故兵闻拙速，未睹巧之久也。“这句话的意思是说”作战的准备笨拙缓慢，但是动手要快。但是没准备就快速动作，长久不了。
做企业也是如此，企业的日常并没有那么多激动人心的胜利，有的也只是时时刻刻的准备和累积而已。每一个成功的企业都重视计划和准备。
在科学决策和计划方面，美国值得我们学习。
我们通常认为美国是一个自由的国度，似乎很多事情都很随意，实际上这是一个误区。
美国虽然鲜见有国家的宏大计划，是因为其治理结构和经济模式决定的，但是这不代表美国的各类组织不重视计划。
恰恰相反，美国是一个非常重视计划的国家，从政府到企业，凡事都讲计划性。
我们就举一个生活中的小例子，在美国，预定机票、预定宾馆、预定旅行社，越早就越便宜。而美国人要计划出行，也很早就做好行程安排。
所以有时我们看到一些新闻，说美国政府官员或者企业的领导者在度假，但是组织发生了事故和问题，领导者的反应很缓慢，我们很不理解，认为是他们的反应慢。
这是因为这些安排都是很早前就计划好的、安排好的。
做计划本质上是在分配时间{即划小时间颗粒度}，重视计划就是重视时间的使用效率，生产效率的高低也都是时间效率带来的。
我们看美国的企业，也非常重视制定计划，年底的年度计划和预算往往要用上一个月甚至更长的时间。要梳理过去的数据、拿出方案、讨论，最后才能确定下来。
我们中国很多大企业，成就卓越的企业，也都在学习西方的这套管理，包括华为、阿里巴巴等等。
然而，也有很多企业，甚至规模很大的企业，并不重视或者说真正的认知计划的重要性。看似准备的时间很长，最后可能还是老板一言堂，几天就制定好了，匆匆过会、匆匆决策。结果导致这个计划没有很强的可操作性，经常变动。
对于计划，还有大量的组织不重视，走过场，制定不好。
现在还有另外一种观点，认为环境变化太快，计划是没有用的，因此有人引用拿破仑的话：“先投入战斗，再见分晓”。走向了只强调执行而忽略计划的极端。这样的企业是很难有高效率的。
许多初始的创业者，也有这种情况。
没有经验、没有创业经历、甚至没有任何打工的经历，一上来就从家里拿了一笔钱，连创业是怎么回事都没搞清楚，就开始行动了。
结果最后往往是项目失败，很多人赔了父母一辈子积攒的血汗钱。
计划没有变化快，但是如果没有计划，失败可能更快。
04
战略的方法和手段
所有规划的准备完备了，就要开始行动，这时候需要学习和实践为了达成目标的方法和手段。
要达成计划，就需要匹配相应的方法和手段，放在行动之前，我们把他称之为职能战略。
组织职能是指所确定的组织方向、目标由谁来完成以及如何完成的过程中的各类专业手段。
职能战略，是从现代管理学衍生和分化出来的概念。
职能战略又称为支持战略，是指按照企业总体战略或者业务战略的对企业各职能活动进行的谋划。
作为更好的贯彻企业总体战略的方法和手段，职能战略对企业总体战略起到配合和支持作用。
现代管理学之父德鲁克在《管理的实践》一书中，讲到企业的管理，其中提到了许多管理的职能，包括营销、创新、企业文化等。
现代企业的主要职能战略包括：产品研发、品牌战略、营销战略、企业文化、人力资源、组织管理、生产管理、资本战略等。
产品研发：研发不是业务战略，不是选择做什么，而是选择做什么业务后要研发什么产品。例如，华为是做信息连接的，他的产品之一则是5G，5G是从3G、4G发展来的，现在还在研发6G，这就是产品研发，研发要落到实处去。而这个研发的对象是客户，即消费者。所以，我们说，这个职能是第一位的，没有产品，就没有企业。
品牌战略：品牌是产品的延伸，也是产品的重要组成部分。但是做品牌和做产品有很多不同，因此要区分开这个职能。早期，很多企业把产品研发、品牌都放在营销里。产品是营销的一部分，品牌是推广的一部分。现在的组织之间的竞争激烈了，产品和营销要分出来了。
品牌是解决客户对企业的识别、保障，创造精神、象征价值的。
营销战略：营销就是如何把产品卖出去。营销的发展从无营销到推销时代，再到营销时代的发展过程。最著名的是4P理论，即产品、价格、渠道、促销。
因为营销即包含产品、也包含品牌，所以很早就是产品、品牌、营销三位一体了。
组织文化：文化是围绕企业核心价值观展开的，但是比核心价值观要丰富的多。他包含了一个组织的价值观、信念，也包含传递和践行价值观的一切符号、仪式和行为方式准则。
文化是软实力，但是也是硬规则。企业文化并不是一种口号，而会最终成为一种约束、影响、甚至具体的指导人的行为一种力量。
一个军队的管理要靠制度，但更重要的是要靠精神，也就是文化。我们中国人民解放军的核心文化是“听党指挥、能打胜仗、作风优良。”这十二个字虽然短，但是却蕴含着绝大的力量。
文化可以在没有领导指挥的时候带来团队个体的自觉性，比如一个士兵和上级失去联系的时候，接不到上级命令的时候，他怎么做？就是靠文化力。
人力资源：人力资源广义上指在一个国家、地区中，具有劳动能力的总人口。一般从组织的角度出发，指一个组织团体中人的具备的能力。
人力资源是一个经济学概念，是把人类社会为了创造财富而投入生产的所有要素都称为资源，而人本身就是最重要的一种资源，其他的要素还包括财力、物力等等。
我们从一个组织的角度出发，人力资源的目的就是为了最大化的提高人这个要素在创造社会价值中的作用和效率的一种管理方式。
人力资源战略就是一个组织为实现组织战略目标而在组织与人的关系、选择、录用、培训、绩效考核、薪酬激励、职业生涯管理等方面所做决策的总称。
组织管理：组织管理是指通过建立组织的结构，规定职位和职责，明确责权关系，建立规章和制度。
当然，我们在这讲的组织管理是一个狭义的概念。早期的组织管理甚至包括了战略、营销、研发、人力资源、企业文化等内容。
通过100多年的发展，在组织的建设中，人们越来越倾向于更加精细化和细致的职能分工。因此，我们这里所说的组织管理，主要包含的还是和组织结合设计、制度建设、组织调整相关的内容。
资本战略：资本战略是现代职能。经济全球化给全球的政府和组织都带来了挑战。
人类创造的财富都成为了虚拟的符号，金融和全球一体化使劳动所创造的剩余价值可以在全世界进行流通。
一个企业最终所获得的所有要素，都和他运用其资本的能力相关。
因此资本也成为企业发展的最重要的推动力。
以上这些职能战略，都是方法、也是手段。这部分不详细展开，后续可以单独分享。
05
行动与纠偏
方向定了，路选好了，手段也齐备了，就开始行动。
我们说战略是动态的，而行动与纠偏就是战略动态性的具体体现。
由于任何组织所处的环境是不断发展变化的、客户需求也在持续的变化。
因此事业领域、核心产品、服务价值、阶段目标、手段等都并非永远不变，而是应该在一定的时间内顺应环境，结合客户需求，重新审视、修正调整。
战争中的行动与纠偏是非常容易理解的，因为任何战争一方面对的对方都是活生生的人和团体。人有思想，都会随着情况的发展而修正行动的方案。
在投入战斗之前，我们所作的判断，在进行战斗中如果发现了判断的错误，这是常有的事情。
那就要有预案，没有预案，就要快速纠正原有的方案，采取新的行动。
对于企业，年度经营计划，也要分成为季度检核、月度总结，由此来发现计划的不合理之处，进行修正。
像我们国家这么大的经济体，每年政府工作报告都要总结过去一年的成败得失，也要制定新一年的国民经济发展计划。但是这个计划在执行中还是要进行修正，也会有结合实际的随时的政策出台。
所以，我们一定要认识到，我们说行动，就和纠偏是分不开的。
有行动就有纠偏，这就是辩证法。
而按照计划原封未动的行动、不考虑外界环境、也不考虑内部的变化，这种方式就是“本本主义”、“教条主义”，也是中国人讲的“纸上谈兵”，是很难获得最优结果的。
只有对实施行为进行纠偏，才能确保顺利的到达一个阶段的彼岸。
06
总结
以上五个问题，在制定战略上可以分为两个阶段：战略规划阶段和战略执行阶段。
制定战略阶段解决三个问题：我是谁？要到哪里去？怎样到达？
即解决对自身的客观评估、制定业务方向、愿景、目标的总体战略问题。
这是战略中的规划、决策问题。
战略执行解决两个问题：采用什么方法？战略行动纠偏？
即解决方法、工具问题，在实际执行动中的调整问题。
我们分两个阶段，是说有时间的先后问题，但并不是割裂的。
规划、决策、执行仍然是辩证统一的，规划中有决策、决策中有执行、执行中要纠偏，再重新规划和决策，是动态的，周而复始的。
“不谋万世者不足谋一时。不谋全局者不足谋一域”。作为企业经营者，站的更高，才能看的更远，做的更大。
卓越的企业家，都是企业战略家。
作者声明：
个人观点，仅供参考。水平能力有限，若有数据出入及陈述错误，欢迎批评指正。
蒋云飞 容纳咨询创始人，战略研究者与实践者。
二十四年管理咨询经历，创立领先战略方法论。
蒋
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