在战略上要缺什么找什么
战略对企业来说，就像国家的大政方针一样。企业能不能发展得好，关键不在于它怎么干活，而在于它决定干什么。有时候企业在具体操作上会犯错，这些错误一般不会致命。但是，如果企业在战略上走错了路，那问题就大了，可能连补救的机会都没有。现在有很多企业，包括一些大企业，之所以会出问题，往往不是因为它们的日常操作，而是因为战略上的选择错误。
那么，战略到底是什么呢？简单来说，战略就是企业生存的基础，也是企业发展的指南针。它要解决的问题包括企业为什么存在、要做什么、怎么获取和配置资源，这样企业才能生存下去，并且能够持续发展。
战略就是航行的方向，你得先想清楚往哪儿走，然后再出发，而不是边走边想。方向一旦明确了，思路也就清晰了，问题解决起来也就容易多了。
2002年3月，宋志平被任命为中新集团的总经理，这个公司当时负债累累，收入只有20多个亿，但欠银行的钱却有30多个亿。除了宋志平原来工作的北新建材，集团下的壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂几乎都停工或者倒闭了，公司资不抵债，面临生存危机。
就在宋志平被任命的那天，办公室主任递给他一张法院的通知书，说要冻结公司的全部资产。宋志平当时心里一沉，但马上把通知书翻过去，因为马上就要发表就职演讲了，不能让这个消息影响他的心情。
在任命大会上，监事会主席说了一句让宋志平压力山大的话：“作为央企，如果做不到行业第一，就没有存在的价值。”那时候公司连基本的运营都困难，还要做到行业第一，感觉就像是天方夜谭。
那企业怎么才能生存下去呢？
宋志平认为，除了要积极解决历史遗留的问题，更重要的是要发展。只有通过快速发展，企业才能解决所有问题。
而发展的第一步，就是要明确自己要做什么，不要做什么，这就是战略选择的重要性。
宋志平当时就决定要召开一个战略研讨会，但很多人不理解，他们觉得公司都这么困难了，还开什么战略研讨会。
但宋志平说：“人如果没有远见，就会有近忧。今天的困难是因为昨天没有远见，如果今天再不思考未来，那明天只会更困难。”所以，即使在最困难的时候，也要花时间来研究战略。
正是因为过去没有战略，今天才这么困难。
做企业要辩证地看大目标和小目标
在经营企业时，需要辩证地看待大目标和小目标的关系。如果目标是成为世界级的大企业，那么就需要设定一个宏伟的目标，并在一个大型产业中深耕，获取必要的资源。反之，如果目标是成为细分市场的隐形冠军，那么可以选择一个小众产业，进行深入挖掘。
无论是大目标还是小目标，它们之间存在着紧密的逻辑联系。企业在追求小目标，即盈利的同时，也要考虑长远的大目标，即企业的发展壮大。有时，为了实现小目标，可能会暂时牺牲一些实现大目标的时间。
对于中新集团而言，成为行业第一是其存在的价值所在。面对这一目标，中新集团需要确定能够使其成为行业领导者的产品。
当时，中新集团主要生产一些小众的装饰材料。在战略研讨会上，行业专家一致建议集团应该转型，从传统的装饰材料制造业退出，转向占据建材工业总产值70%的水泥业务，以及其他基础原材料工业和先进制造业，并带动新型建材业务的发展。
水泥业务属于重资产行业，建立一个水泥厂需要10亿到20亿元的投资，而要真正在水泥行业立足，则需要上千亿元的资金。对于一个年销售收入仅20亿元且负债累累的公司来说，这似乎是一个不可能完成的任务。但宋志平认为，如果中新集团不能成为主流企业，那么即使在新型建材领域做得再好，也会被边缘化。因此，集团决定将战略目标定为进军水泥行业。
在决定进入水泥业务后，2003年4月23日，中新集团进行了更名，去掉了原名中的“新型”二字，正式更名为中国建筑材料集团公司。这一更名反映了集团战略方向的转变，因为“建材”包含了水泥，而“新型建材”则不包含。更名后，虽然外界质疑声不断，但宋志平坚信，只要有明确的战略目标，就可以找到相应的资源和机会。他请了一些行业老同志支持，坚定地宣告中国建材集团要做水泥业务。最终，这一战略决策不仅为中国建材集团的快速发展奠定了基础，也改变了中国乃至全球的建材行业格局。
做大企业就要扎根大产业
要打造一家大型企业，关键是要在一个大规模的产业中扎根。
苏世民在《我的经验与教训》中提到，做大事和小事情所投入的努力差不多，但成果却大相径庭。这与宋志平的想法不谋而合。无论是经营一家小杂货店还是一家大银行，都需要付出辛勤的努力，但最终的收益却天差地别。因此，企业的战略定位至关重要，它决定了企业应该选择什么样的目标和方向。就像种瓜得瓜，种豆得豆，选择正确的种子是收获成功的关键。
企业的发展潜力和盈利能力，往往与其所处产业的规模和发展前景密切相关。虽然有些企业可能选择了小众产业，但只要找到合适的盈利模式，也能取得不错的发展。然而，对于大型企业来说，这样的策略并不可行。如果没有稳定且丰厚的利润基础，企业的发展将难以持续。
中国建材在宋志平的领导下进入水泥行业后，其发展空间迅速扩大，商业价值也得到了显著提升。在一段时间内，水泥业务在集团的收入和利润中占比超过90%，被誉为“定海神针”。
随着企业战略的转型，近年来，新兴产业和服务业也迅速崛起，与水泥业务并驾齐驱，成为支撑企业健康成长的新动力。此外，宋志平之所以要发展新型房屋业务，是因为其市场空间巨大，发展潜力远超传统建材产品。
2009年，宋志平在国药集团任职时，意识到不仅要治疗疾病，更要关注健康。人们需要疫苗来预防疾病，这让他认识到，央企必须在大产业中扎根，必须有一个大业务和大平台作为支撑，必须结合资源优势、政策优势、规模优势、资本优势和技术优势来确定目标。只有具备了规模、产业属性以及研发创新能力和核心竞争力，央企才能在行业中发挥重要作用，从而实现企业的活力、影响力和带动力。
因此，在国药集团的战略定位中，宋志平加入了“健康”这一概念，并明确了打造医药健康产业平台的目标。这一战略转变使得国药集团的业务空间得到了极大的扩展。从美国医药行业的经验来看，医药行业的GDP仅占整个健康产业GDP的一小部分，这表明中国未来的健康产业将是一个巨大的市场，“健康中国”战略的实施，为国药集团提供了广阔的发展空间。
战略要有取舍和差异
战略的制定需要有明确的取舍和差异化。巴顿将军曾说，“战略就是占领一个地方”，这句话体现了战略的两个层面：一方面，要占领并巩固对关键领域的控制；另一方面，也要懂得放弃，不是所有地方都要占领，企业需要有选择性地进退，以保持资源和注意力的集中。
在历史上，中国人民解放军在粟裕将军的指挥下在苏中地区取得了七战七捷的胜利，但随后采取了撤退策略，这是出于长远战略考虑，为了集中兵力进行关键战役。这表明，为了实现战略目标，有时必须放弃一些短期利益。
迈克尔·波特认为战略的核心在于做出选择、权衡和定位。没有任何一家企业能够做到面面俱到，企业必须明确自己的优势所在，并集中资源以发挥这些优势。
中国建材在整合南方水泥行业时，就是看准了市场潜力和缺乏领导企业的机会，进行了大规模的联合重组。而在其他地区，如西北地区，中国建材则选择了战略性撤退，将市场让给了其他企业。
中国建材的发展过程中，虽然外界看到的是快速扩张，但实际上公司在整合了上千家企业的同时，也撤出了300多家企业。这种有选择性的取舍，是中国建材能够发展到今天的关键。
战略取舍的依据应该是能否在竞争中获得根本性优势。如果企业能够在某个领域获得决定性的优势，就应该全力以赴，提高劳动生产率和竞争力；反之，如果没有这样的优势，就应该避免涉足，或者及时退出，除非市场环境发生了根本性的变化。
例如，在瓷砖、壁纸、建筑五金、卫生洁具等普通建材领域，由于与民营企业相比没有明显优势，中国建材选择了果断退出。这种战略取舍有助于企业集中精力在更有潜力和优势的领域，从而实现更有效的发展。
战略不是有什么做什么
在制定战略时，一个核心原则是“缺什么找什么”，而不是“有什么做什么”。这两种思路有本质的区别。前者以战略目标为导向，不拘泥于现有的资源和条件，而是根据战略目标去寻求所需的资源。后者则是以现有资源为基础，决定企业的行动和规模。这就像做饭，如果你想吃饺子，就会去找面粉和馅料；如果你想吃饼，就会去找面粉和油盐。
对于企业来说，缺乏资源并不是最大的问题，没有明确的目标才是。
在当今时代，资源不再是企业发展的主要限制因素。企业不必从零开始，也不必拥有所有资源，这样做既无必要，也可能会错失机会。确定目标比寻找资源更为困难。就像学生写论文，老师出题后，学生就有了方向，搜集资料和写作就变得相对容易。如果没有明确的主题，就会陷入不断的推倒重来。
企业发展的方式可以是自建工厂，也可以是并购。传统上，自建被视为英雄式的做法，而并购则被看作是捷径。但在现代经济中，这种观念已经过时。自建需要时间，而市场竞争非常激烈，可能不会给企业足够的成长空间和时间。此外，许多行业已经进入过剩阶段，未来的趋势是限制新增产能，优化现有产能。因此，过去通过新建生产线和扩大产能的方式已经不再适用。
宋志平在2004年拜访法国圣戈班时，提出了中国建材行业不应走自建式产能扩张的道路，而应通过联合现有企业，优化存量结构，促进市场的健康发展。这种思考方式让圣戈班的董事长感到惊讶，因为这不仅是从企业自身的角度，而是从整个行业和市场的角度来考虑问题。
做大企业不能只依靠内部的原始创造和积累，还需要通过整合资源来实现。环境的变化要求企业的成长方式也必须变化。过去，内生式的成长被称为有机成长，而并购重组则被视为无机成长。但通过制定清晰的战略，强化协同效应和管理整合，并注重风险控制，并购重组也可以转化为有机成长。
宋志平提出了整合优化的思路：通过整合解决行业集中度和布局结构的问题，通过优化提升科技创新和管理水平。在整合优化的过程中，探索出了通过联合重组取得规模优势，通过管理整合提升利润水平，通过技术进步实现节能减排，通过行业竞合抑制恶性竞争的发展之路。这样的转变推动了行业从速度到质量、从规模到效益、从快速粗放式增长到集约精益化增长的转变。
全球的大企业大多是通过资源的集中和优化发展起来的。从单一产业到产业与资本的结合，再到产业、资本与资源的结合，这一系列的跳跃是大企业成长过程中必须面对的挑战。
战略实施要有抓手：资本运营、联合重组
在战略实施过程中，找到有效的抓手至关重要。对于中国建材而言，2004年的债务重组和战略转型为其步入了发展正轨，但资金的筹集成为了一个难题。面对这一挑战，宋志平提出了两个主要的解决方案：资本运营和联合重组。
资本运营是通过资本市场来筹集企业发展所需的资金。当时，中国建材旗下只有两家规模较小的上市公司，不具备增发的能力。宋志平通过阅读《21世纪经济报道》了解到可以将A股打包到H股上市，于是决定将中国玻纤和北新建材打包，并加入水泥业务，以中国建材的名义在香港上市。
尽管团队最初对此持怀疑态度，宋志平坚信中国建材能够成功上市，并在上市后处于中等偏上的水平。面对国际投行的疑虑，宋志平找到了摩根士丹利作为上市中介，并不断鼓舞团队士气。最终，中国建材股份有限公司于2006年在香港成功上市，筹集到了20多亿港元的资金。这不仅为公司带来了资金，更重要的是提升了公司的信誉，为后续的融资活动奠定了基础。
上市后，中国建材利用筹集到的资金进行了大规模的收购，通过联合重组，迅速成为了全球水泥领域的领导者。宋志平在新加坡的路演中，向基金经理阐述了资本运营的重要性：通过讲述一个吸引人的故事来提升股票价格，进而通过增发股票来筹集资金，最终实现故事中的目标。
国药集团也采取了类似的策略，宋志平在兼任国药集团董事长后，推动国药集团在香港上市，并利用筹集到的资金在国内重组医药分销行业，打造了国家级的医药健康平台。
此外，宋志平还推动了多家央企的重组，如中国建材集团与中国轻工业机械总公司、中国建筑材料科学研究院的重组，以及与中国中材集团的重组。国药集团则完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司的“四合一”重组。
通过这些举措，中国建材和国药集团实现了快速的发展和行业的领导地位。这一系列的成功，证明了资源整合的重要性，以及在战略实施中找到有效抓手的必要性。通过资本运营和联合重组，两家企业都实现了从无到有，再到行业领导者的跨越式发展。
做企业要抓住机遇
在经营企业的过程中，把握机遇是成功的关键因素之一。宋志平在回答香港记者提问时强调，他最成功的地方在于能够识别并抓住机遇，并且在确定清晰的战略后，坚定不移地执行下去。
《孙子兵法》提到：“善战者，求之于势。”
中国建材和国药集团近年来的快速发展，正是顺应了中国经济的快速增长和产业结构调整的大趋势。过去十年，中国经济的迅猛发展和企业规模的迅速扩大，为企业提供了爆炸式增长的机会，但同时也带来了产能过剩的问题。在这种情况下，通过联合重组来提高行业集中度，成为企业发展的必然选择。
机遇并不是随时都有的，它们往往是短暂且不连续的，有时候重要的机遇可能一生中只出现一两次。因此，企业领导人需要具备敏锐的洞察力，能够在众多可能性中发现并抓住那些真正的机遇。如果机遇显而易见，那么它也就失去了作为机遇的价值。
当然，发现机遇只是第一步，更重要的是要有足够的能力和准备去抓住它。中国建材在近年来的快速发展中，通过联合重组了上千家企业，这并非仅仅是偶然的机会，而是经过深思熟虑和周密规划的结果。在每一次重组决策之前，中国建材都进行了详细的分析和规划，确保了每一次行动都有充分的准备和把握。
通过这样的战略规划和执行，中国建材和国药集团都能够在关键时刻抓住机遇，实现了企业的跨越式发展。这种能力不仅体现了企业领导人的战略眼光，也展现了企业在实际操作中的高效和果断。
企业是专业化还是多元化
企业在发展过程中，经常会遇到一个关键问题：是选择专业化还是多元化。这就像是决定把鸡蛋放在一个篮子里还是多个篮子里。如果只放一个篮子，那必须选对篮子，否则一旦出问题就全完了；如果放多个篮子，虽然安全点，但篮子多了成本也高。
在工业发展的早期，很多企业都是做单一业务的。但随着经济的快速发展，单一业务的竞争越来越激烈，很多企业就开始尝试多元化。像韩国现代、日本三菱、长江实业和华润集团，都是多元化的例子。即使是一直专业化的公司，比如新日铁和浦项钢铁，近些年也开始涉足其他领域。
那么，企业到底应该怎么选择呢？宋志平认为，企业应该按照“业务归核化”的原则来做，就是要把主要精力集中在核心业务上，把核心业务做强，提高竞争力。在这个基础上，如果有必要，可以适当做一些多元化，但要控制数量，他建议最多不超过三个业务。
对于销售额在400亿元以下的企业，宋志平建议就专注做一个业务，努力成为那个领域的隐形冠军。所谓隐形冠军，就是那些市场份额全球领先，但知名度不高的企业。赫尔曼·西蒙对隐形冠军有三个标准：全球市场份额前三，销售额低于50亿欧元（约400亿元人民币），以及专注于一个行业。
西蒙在全世界找到了2734家这样的隐形冠军，其中德国最多，有1307家，美国366家，日本220家，中国68家。这些数据也在不断更新，到2019年，西蒙发现的中国籍隐形冠军已经有92家，而德国则有1400多家。
德国能有这么多隐形冠军，是有历史原因的。德国实际上是由多个小国组成的联邦，不像其他国家有那么大的国内市场，所以德国企业很自然地就会去开拓国际市场。而且，德国、瑞士等德语系国家，历史上就有制造精密机械的传统，这种精密主义和工匠精神一直传承到现在。
隐形冠军的两大支柱就是专业化技术和国际化市场。他们以精益求精的精神，在细分领域做到极致。企业要突出主业，但只做一个狭窄的业务，营业额可能不高，所以要依托国际市场，通过国际化来获得更多的市场份额。
比如德国的福莱希公司，是可伸缩牵引绳的市场领导者，虽然产品领域很窄，但通过全球营销，产品卖到了100多个国家，市场份额达到了70%。再比如伍尔特公司，虽然知名度不高，但在紧固件行业是全球第一，年营业额上千亿元，是真正的隐形冠军。这些企业背后，是强大的人才队伍、技术研发能力和过硬的产品质量。这些不为大众所熟知，但却为大企业提供关键零部件的企业，是德国强大制造产业链的重要支撑。
业务不在于多而在于精
企业成功的关键不在于业务的数量，而在于业务的质量和深度。惠普公司的创始人帕卡德曾经总结出三个重要的定律，这些定律对于理解企业如何保持长期成功至关重要：
1. 人才成长速度：如果企业的发展速度超过了人才的成长速度，企业可能会很快遇到问题。人才是企业最宝贵的资源，没有合适的人才，企业就难以持续创新和适应市场的变化。
2. 选择过多：面对太多的机会和选择，企业可能会做出错误的决策。选择过多可能导致注意力分散，企业难以集中资源和精力在最重要的业务上。
3. 战线过长：很多企业失败不是因为缺乏创新，而是因为涉足的领域太多，导致无法集中精力，找不到业务的重点和关键。这会导致企业在各个领域都表现平庸，缺乏竞争力。
惠普公司曾经是全球企业学习的榜样，但后来的一些领导者没有遵循这些原则，结果导致公司陷入了困境。
企业应该坚持自己的原则和立场，特别是在选择业务方向时。
宋志平作为中国上市公司协会的会长，经常强调上市公司应该坚守主业，不要轻易放弃。他提到，许多上市公司在市场好的时候，因为觉得机会多，就质押股票贷款进行投资，但这些投资往往没有用于主业，而是盲目多元化，最终导致投资失败，资金无法回收，股票被平仓。
这个问题至今仍然存在，许多公司因此陷入困境。这再次证明了，企业应该专注于自己的核心业务，深入挖掘和提升业务的质量和竞争力，而不是盲目追求业务的多样性和数量。通过专业化和技术的精益求精，企业可以在特定的领域内建立起强大的竞争优势，实现长期的稳定发展。
企业在发展的过程中，专业化能力是其多元化发展的重要基础。就像古人说的，“工欲善其事，必先利其器”，只有先把手头的活儿做精了，才能进一步拓展业务。宋志平一直是个专业主义者，他坚持的是“有限相关多元化”战略，这个战略的核心是先把现有的业务做好，然后根据企业的实际需要，有选择地向相关领域拓展。
在进行多元化时，企业应该基于自己的专业化能力，选择那些与现有业务有关联的领域，这样可以利用现有的技术和市场资源，降低风险。对于投资型企业来说，可能会选择一些与主业相关度不高的业务，以分散风险。但对于生产型企业来说，更重要的是巩固和扩大自己的专业化生产优势。
以北新建材为例，它最初专注于石膏板业务，并取得了很好的成绩。但随着市场的发展，竞争也变得越来越激烈。面对这种情况，北新建材没有选择盲目多元化，而是在巩固石膏板业务的同时，有选择地向相关领域拓展，比如矿棉吸音板、建筑塑料型材、高档建筑涂料等。
这种有限相关多元化的战略，既保持了企业在传统主业上的优势，又为企业的未来发展提供了新的可能性。通过这种战略，北新建材在石膏板业务遇到困难的时候，依然能够逆势而上，不仅巩固了原有业务，还开发了新的产品线。
总的来说，专业化能力是企业多元化发展的基础，企业在拓展业务时，应该基于自己的核心能力，有选择地进行多元化，这样才能在保持竞争力的同时，实现可持续发展。
企业多元化要量力而行
企业在发展过程中，采取多元化战略是常见的做法，但这种战略需要谨慎实施，量力而行。宋志平在实践中发现，有限相关多元化战略能有效减少单一业务带来的风险，同时扩大营业规模，确保核心竞争力。这种战略本质上仍然是专业化的，多元化是基于产业相关性的基础之上的。
过去，很多央企都是专业化公司，主业限定为三个，主要是为了避免盲目投资带来的风险，促使企业做强、做精、做专。但这种模式也存在问题，尤其是在周期性行业中，缺乏对冲机制，行业不景气时企业可能会遭受巨大损失。
为了解决这个问题，宋志平将战略调整为“适度多元化”，即在专业化的基础上探索多元化发展。这种战略注重业务之间的对冲机制，构筑业务组合力，扩大营业规模，提高盈利能力。这样可以确保企业不会因行业波动而面临颠覆性风险，同时获得稳定持续的收益。
为什么要在多元化前加上“适度”这个词呢？这是因为任何企业的资源和能力都是有限的，就像杂技演员转盘子一样，盘子太多就难以控制。企业在进行多元化时，必须确保有足够的控制力、抗风险能力和获取资源的能力。
2016年，受到“第二曲线”理论的启发，宋志平对中国建材的战略进行了调整。这个理论认为产业发展有生命周期，要在增长曲线下降之前开始新的增长曲线，形成新旧动能的梯次接续。
结合中国建材的实际情况，他提出了业务发展的“三条曲线”：
1. 基础建材业务的转型升级：主要是对水泥、玻璃等基础建材进行结构调整，推进供给侧结构性改革，提质增效。
2. 发展新材料业务：培育发展新型建材、高性能纤维、耐火材料等一批新材料。
3. 发展工程技术服务业务：推广新模式，如“跨境电商+海外仓”、“智慧工业”等，培育新的经济增长点。
对于中国建材这样的大集团，业务限制为三个，不能再多。即使在其他领域有投资机会，如医药行业，如果集团没有人懂，就应该专注于现有的业务。企业应该有选择性地进行业务拓展，确保每一项业务都能做好、做专，充分评估每一项业务对核心竞争力和盈利能力的影响。
选择新业务要“四问”“四不做”“四要”
选择新业务对企业来说是一项极具挑战的任务，一旦决策失误，可能会给企业带来无法挽回的损失。宋志平在面对业务选择时，提出了“四问”“四不做”“四要”的原则，以帮助企业做出更明智的决策。
“四问”
1. 自身优势：新业务是否能够发挥企业现有的技术、人才和管理优势？
2. 市场空间：目标市场是否有足够的空间来支撑业务的成长？
3. 商业模式可复制性：商业模式是否具有可复制性，以实现快速扩张？
4. 资本市场对接：业务是否能够与资本市场对接，以放大产品利润？
“四不做”
1. 产能过剩的业务不做：避免进入已经产能过剩的行业，专注于品种、质量、产业链的优化。
2. 不赚钱的业务不做：不涉足找不到盈利模式的业务。
3. 不熟悉的业务不做：不进入企业缺乏了解和经验的领域。
4. 有法律风险的业务不做：避免涉及法律风险较高的业务。
“四要”
1. 评估风险：在开展新业务前，全面评估潜在风险，确保风险可控。
2. 专业协同：一旦确定业务方向，应由专业团队执行，并与现有业务产生协同效应。
3. 收购团队：在技术重组中，不仅要收购企业，还要尽可能保留其研发团队，以保持技术稳定性。
4. 执着坚守：新业务的发展需要时间和持续的努力，企业需要有长期投入和坚持不懈的精神。
通过这些原则，企业可以更加科学和系统地评估新业务的可行性，避免盲目跟风或投资于不适合自己的领域。同时，这些原则也强调了在新业务发展过程中，企业需要有清晰的战略规划、风险管理、专业执行和长期承诺。这样的方法论有助于企业在不断变化的市场环境中，做出正确的业务选择，实现可持续发展。
做企业要先人后事
选人比选业务对企业来说更重要。就像古书里讲的，一个国家的三大不祥是：有贤能的人国君却看不见，知道某人有能力却不任用，让人做事却不信任他。这说明，识别并任用人才对国家和企业都至关重要。
企业的“企”字由“人”和“止”组成，意味着企业的发展离不开人才。没有人才，企业就无法前进。所以，选对人、用好人是企业成功的关键。宋志平作为央企领导，很重要的一项工作就是寻找合适的企业家。企业应该先找到合适的人，再去开展业务。如果没有合适的人，再好的业务也难以成功。
选人的标准是德才兼备，但品德更重要。领导者需要有高尚的人格，因为长远的成功依赖于德行。只有德没有才也不行，因为那样的人无法真正推动企业发展。正确的做法是在品德好的基础上，选择有才能的人。
作为企业领导者，不仅要提升自己，还要培养团队。好的企业干部应该具备“五有”：
1. 有学习能力：不断学习新知识。
2. 有市场意识：包括竞争、创新、绩效和发展意识。
3. 有敬业精神：愿意付出，有责任心和集体主义精神。
4. 有专业水准：精通业务，善于总结，能够完成任务。
5. 有思想境界：能够战胜自我，理解他人，胸怀大局，目标长远，凝聚正能量。
企业要重用那些对工作充满热情、一心一意投入的人，也就是“痴迷者”。他们专注于自己的工作，不断钻研，这种精神对企业来说非常宝贵。
此外，企业要敢于早用年轻人才。宋志平自己的职业生涯也证明了，年轻时就担任领导职务，可以积累宝贵的经验和知识。他说，我们应该为年轻人创造机会，让他们在重要岗位上锻炼，边学边干。有经验的同事可以为他们提供指导，帮助他们成长。
企业领导班子的两大责任是：实现战略目标，培养年轻一代成为接班人。企业的成功取决于是否有稳固的基础和良好的人才基础。我们要选拔、培养和任用年轻干部，为他们提供舞台，让他们在实践中成长，成为企业发展的生力军。
最终，企业要交给年轻一代管理。宋志平说我们要为年轻人的长远发展考虑，让他们在面对挑战时能够克服困难、创新和发展。这才是企业管理的真正意义。
[ END]
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