品牌全案规划的基本逻辑和核心模型（三）

我们从业人员似乎有一个特别的爱好，那就是喜欢使用各种各样的黑话——美其名曰“专业术语”，这个现象从2015年之后就日趋严重，这些所谓的“术语（黑话）”其实在每一个言者的口中定义各不相同——在小红书上查找那些所谓的术语大全的帖子，就可以可窥一斑。在陈述和表达的过程当中，基本的现象就是鸡同鸭讲，完全是各说各话，每一个表达的人都炫耀着自己是“专业的”，说着一大堆云山雾罩的“术语”，闻者也不甘示弱，为了显得自我的“专业”而假装听懂，其实内心也是一片茫茫然，不知对方所云。

这样的状况对于行业的发展绝对不是一件好事，每一个术语或者概念，应该等同于一个从业者具有高度共识的诠释，而这个术语或者概念的背后，应该有对应的案例以及实施手段或者工具，而不是把这个术语或者概念简单为炫耀的资本，成为一种噱头，而这种噱头，你要是不会，就等于不专业，其实这种噱头和炫耀和专业与否没有半点逻辑关系。

既然谈到了逻辑，就必须认可它是我们工作和生活中最佳，也是最具有用处的思考方式。笔者在自己的群里遇到不少反对和认为品牌和营销不需要逻辑思考的人，

当笔者就此问题与大数据语言模型进行探讨的时候，这个全球著名的大数据语言模型这样陈述道：逻辑思考在品牌和营销工作当中至关重要。

首先体现在理解，逻辑思考帮助营销人员分析市场数据、消费者行为和竞争对手策略，这是对市场的理解，找准市场当下的局面和未来的发展趋势；

其次就是明确，逻辑思考可以帮助品牌明确目标，并制定相应的营销策略。通过设定SMART（具体、可测量、可实现、相关、时限）目标，品牌能够更清晰地规划其营销活动；

再次是决策，在品牌和营销过程中，常常会遇到各种挑战和问题。逻辑思考能够帮助团队系统性地分析问题根源，并找到有效的解决方案；

最后是管理，逻辑思考使品牌能够评估营销活动的效果，判断哪些策略有效，哪些需要调整。通过设定关键绩效指标（KPI），品牌可以量化营销效果。

我们可以注意到，在整个品牌和营销的工作过程当中，逻辑思考是贯穿其中，反对逻辑思考，其实就是以噱头为主的炫耀式“专业”在今天日趋强盛的根本原因，这是笔者坚决反对的。

所以笔者构建的品牌全案体系，一定基于逻辑思考的基本原则，按照第一性原理，在全案规划的不同阶段使用不同的品牌工作模型：

1. 品牌战略三大模型：组织文化、经营战略、商业模式

   
   

2. 品牌表达三大模型：品牌核心、感官识别、品牌体验

   
   

3. 品牌营销三大模型：品牌治理、品牌内化、整合营销

   
   

文章能够为您带来不一样的思考——如果你现在没时间阅读，可以先关注我们，不要错过更多精彩。

Part 3.品牌营销三大工作模型

笔者构建的品牌全案体系，前两个部分分别是我们塑造品牌的初心和出发点——这是品牌战略；其次是我们应该如何塑造品牌——品牌应该如同撰写作文一样，有中心思想、主要内容和表达层次；最后的部分就是我们应该如何传递这个品牌——让大家都知道、都认可，都信任。

笔者将最后这个部分称之为品牌营销，那么品牌营销包含哪些内容呢？

图一：品牌营销的三大组成部分

首先是品牌治理（Brand Governance）——品牌治理存在的根本目的就是保证营销的方向、实施和效果，因此这个部分需要划分为“机制”、“规范”、“流程”和“审计”四个部分。

其次是品牌内化（Internalization Communications ）——说到营销的时候，很多人第一反应就是面对消费者（外部）的营销，其实不然，营销不仅要针对外部，也要针对企业的内部，内部的员工就不能接受品牌的各种观点，试问外部的消费者会愿意相信吗？因此品牌营销的第一对象不是消费者，而是员工。

最后才是品牌传播（External Communication）——品牌的对外营销就是整合营销传播，是让客户（消费者）认可，并建立相信品牌理由的过程，这个过程是漫长而复杂的，期望通过一种制造噱头的方式来完成，根本是痴人说梦，完全不现实。

其实菲利普·科特勒在其著作《营销管理》当中就谈到过关于“全方位营销（Holistic Marketing）”的观点，他将全方位营销（Holistic Marketing）划分为了四个不同的部分：

图二：菲利普·科特勒在《营销管理》中提出的全方位营销

1.内部营销（Internal Marketing）：是指雇佣、培训和激励那些想要很好地服务于顾客的有能力的员工。

2.整合营销（Integrated Marketing）：通过设计营销活动并整合营销项目以为消费者创造、传播和传递价值的手段。

3.关系营销（Relation Marketing）：是指致力于与主要的顾客建立相互满意且长期的关系，以获得和维持企业业务。

4.绩效营销（Performance Marketing）：要求理解营销活动和项目给企业和社会带来的财务和非财务回报。

以上内容可以在原书（第15版）第22页和第16版的第15页可以阅读到。内部营销就是笔者谈到的品牌内化，而笔者所定义的品牌外部营销传播，就包含了整合营销（Integrated Marketing）、关系营销（Relation Marketing）和绩效营销（Performance Marketing）这三个重要的营销工作。

在这里不得不提到一个关于逻辑思考的问题，企业的存在目的到底是什么？

笔者不是第一次在网络上遇到争论此类问题的状况了，很多业者简单而粗暴地认为，公司组织存在的根本目的就是为了盈利，笔者对此持反对意见。原因很简单，往往持有该观点的人，在逻辑上是极其混乱的，因为他们混淆了目的和必要条件这两个基本概念。

利润当然是公司组织必须要追求的，不然就不会存在绩效营销了，但是利润和盈利仅仅是保障公司组织正常运营和发展的必要条件；而公司组织的存在目的是满足消费者需求，推动人类和社会的发展——笔者注意到，往往一谈这样的话题，很多业者就嗤之以鼻，认为是假大空，那么笔者不禁反问：难道一味追求金钱就是真善美了？

混淆基本概念是业界很多业者常常出现的谬误，这和我们从小没有接受过逻辑教育息息相关，笔者再次无用赘言。

• 品牌治理

业界常常出现概念混淆的谬误，这和大家习惯性使用各种各样的“黑话术语”有关系，但是必须认识到一点，品牌和营销专业不管是科学还是艺术，需要的都是严谨，突破了严谨这一底线，面对的就是混乱。

我们因此首先必须要区分两个重要的概念：品牌管理（Brand Management）和品牌治理（Brand Governance）。

要说清楚这个概念，就首先要明确，品牌管理和品牌治理的各自对象是谁？

笔者在业界并没有详细调研过，但是询问很多业界同道，往往他们要么认为这两个术语都是一会事情，要么就一口铁定二者针对的对象都是品牌。

图三  品牌治理和品牌管理的异同点

其实这都是错误的认知，品牌管理（Brand Management）面对的是品牌，没有错；但是品牌治理（Brand Governance）面对的却是人，而不是品牌本身。下面让我们一一了解一下二者的定义。

品牌管理（Brand Management）是对品牌资产的维护和发展，它涉及到竞争性定位、品牌传播、品牌提升和评估等一系列战略决策和执行活动。品牌管理的目标是建立、维护和巩固品牌，通过有效监管控制品牌于消费者之间的关系，最终形成品牌的竞争优势。

品牌治理（Brand Governance）则是涉及品牌准则、资产、确立角色、责任以及管理和监控品牌绩效、一致性和合规性的程序，品牌治理可确保企业组织的品牌与其业务战略、文化和目标保持一致，并使其免受风险和威胁。品牌治理的目的是帮助营销和品牌人员以清晰的组织结构、流程和工具，来实现品牌战略的落地执行，确保品牌管理的一致性和效率。

我们可以认为品牌治理就是企业组织在品牌管理上的北极星，正所谓“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。”

图四 品牌治理（Brand Governance）的核心三要素

品牌治理包含什么呢？

首先是谁来管理这个品牌（责任人），日本企业喜欢用担当来表达——谁负责这个品牌？责任人确定了品牌治理当中人的地位和角色，明确了品牌管理的责任主题，无论是专门的品牌部门还是跨部门的品牌委员会。

其次就是如何管理这个品牌？这里谈到的就是规范和流程的问题，规范和流程是保证品牌管理工作的一致性和效率性。这里确定了品牌治理过程中人管理品牌的制度和流程，建立了一套清晰的工作流程和决策机制，确保品牌相关决策的效率和一致性。

最后就是如何确保管理效果？这里所涉及到的就是对效果的评估、控制和审计。因此确定了品牌治理过程管理品牌成效的衡量标准，通过建立一套科学的评估体系，对品牌的健康状况进行持续监测和改进。

综上所述，我们可以注意到品牌治理是具有四根不可或缺的支柱（Pillars of Brand Governance），它们分别是：

图五  品牌治理的四大支柱

• 人员People 

人员是品牌治理中的核心，是对品牌管理一致性和效率性的保障，以及执行主体，如果缺乏了人员这个要素，品牌是无法推动发展的。因此这个支柱不得不涉及到以下问题的思考：

• 谁在你的品牌团队？

• 谁在主导战略？

• 谁在做出重要的选择，谁决定你的品牌变化是否得到批准？

• 是否有其他人，如代理合作伙伴或供货商，可以帮助定义或推广您的品牌？

• 你的公司里还有其他人能帮上忙吗？

• 外部合作伙伴有什么补充？

• 这是否与您企业的内部流程有任何重迭？

• 规范和流程規範Specification & Process

规范和流程就是建立一套制度，以保证人员在品牌和营销工作中有章可循、有法可依，提高效率，保障效果。这一次某电商平台邀请代言人的事件，明显就是规范和流程上出现了评估不当的问题，当然这仅仅是一个方面。因此为了保证品牌治理的有效性，就需要在规范和流程部分思考以下问题：

• 您将如何结合或协调这些？

• 你们和他们如何创建和记录新的和旧的品牌资产？

• 你们如何进行审批和审核？

• 有哪些回馈循环？是否存在自下而上的沟通方向？对

• 于全球公司来说，国际团队是否以一种阻止他们不断重新定义你们工作的方式进行合作？

• 科技Technology

技术对于品牌管理而言是非常重要的组成要素，比如我们的品牌识别管理体系如何下发？这在国内公司几乎是欠缺考虑的，很多国内公司依然保持着制作一本纸质手册，或者使用PDF格式文件的传统习惯，这是很荒唐可笑的，一方面，很多国内公司大喊着数字化转型，但是另一方面却根本没有意识到品牌也需要实现数字化转型，比如建立品牌识别资产数字化管理在线平台，以及品牌识别资产在线权限管理体系，所有这些工作，都从思考以下问题开始：

• 您使用哪些工具和技术来支持品牌管理？

• 如何使用它们，以及用于什么目的？在工作流程自动化、资产创建和内部团队工作流程方面，哪些方面运作良好，哪些方面可以改进？

• 您的教育材料和范本怎么样？

• 您的工具包可以以任何方式合理化、扩展或调整吗？

• 培训Training

培训是很必要的，要想员工和公司组织一条心，首先需要让员工理解公司组织制定的品牌战略。很遗憾的是，国内诸多公司对于品牌战略的理解却是高度机密，一般员工不可以知道，高高在上要求他人单纯服从的奴隶主心态非常严重，而且这样的情况十分普遍。笔者在收集国际公司的品牌战略过程中，发现几乎全部都国际企业，都是制定了新的品牌战略，就直接放到公司网站上，供人下载，让每一个员工和利益相关方都可以清楚，企业未来将朝什么方向大步迈进。老实说，战略并非什么高度机密，与其遮遮掩掩，不如让员工知道，上下齐心，这本来就是管理的真谛。

• 做好培训之前，需要思考以下的问题：

• 当涉及到你的品牌战略时，你的新员工是如何接受教育和参与的？

• 目前供货商和代理商的入职、管理和评估流程是什么？

• 您是否有任何方法可以改善培训，以帮助员工，供货商和代理商更舒适，更有信心成为您品牌的管家？

• 你能让它更有效率吗？

• 品牌治理的步骤

  
  

在现代市场中，品牌不仅是公司资产的重要组成部分，更是其核心竞争力的象征。有效的品牌治理不仅能够确保品牌形象的统一性和一致性，还能推动品牌价值的可持续增长。品牌治理的模式最早起源于企业的“品牌警察Brand Police”制度，笔者最早是在学习德勤品牌建设，以及IBM和NIKE的品牌建设过程中注意到这个词汇的。

从2018年开始，许多大型国际企业，意识到单一的“品牌警察Brand Police”制度已经无法适应移动互联网时代的需要，必须实现跨部门协作，对品牌进行管理，于是品牌治理（Brand Governance）逐步登上历史舞台，出现在众多的企业内部。

笔者从2018年开始深入多家国际企业的品牌管理中心仔细研修，关注他们是如何建立品牌治理体系的，根据在这些企业品牌中心研修的知识和经验，笔者将品牌治理划分为了三大阶段七个步骤：

图六：品牌治理的步骤

第一阶段：建立品牌治理架构（Governance Framework）

第二阶段：建立核心管理组织（Core Management Organization）

第三阶段：设计平衡计分卡和战略地图（BSC and Strategic Map）

第三阶段划分了五个步骤：

1.从价值主张出发确定平衡计分卡的目标：需要注意的是，这里又再次和价值主张联系在了一起，所以我们必须注意到，品牌的本质就是承诺，承诺就是价值主张对外和消费者之间的契约，品牌的根本目的就是和消费者达成契约，因此，价值主张必须始终贯彻品牌管理的整个过程。

2.为平衡计分卡目标设定KPI量化指标：设计这个量化指标，必须从财务、客户、流程和员工的成长与发展四个方面进行，确定要达成的可量化指标，这是促使企业组织上下齐心的目标。

3.建立组织协同：之所以很多公司组织将其“品牌警察”制度升级为“品牌治理”，根本原因就是缺乏部门与部门之间的协同，品牌的发展变得越来越举步维艰，在信息如此发达的时代，每一个人，无论职位高低，岗位差异，都是为品牌添光彩的一员，推动品牌发展更应该是责无旁贷。因此部门之间协同一致，才能让品牌的车轮真正运转起来。

4.建立沟通简报制度Communication Brief：这是国内公司彻彻底底忽视的一个领域，我们太多时候习惯了用某信这个并不适合于工作沟通的的工具来沟通，其实这制造了相当糟糕的局面，毕竟某信是为社交而设计，而不是为了工作而设计。另外我们习惯口头传达，这个习惯非常不好，是一种推卸责任的做法，如果国内公司没有建立其担当心态，这些糟糕的局面将会始终持续。

建立沟通机制最有效的办法就是书面化，而书面化的工具就是沟通简报制度，或许很多人会对此会面折廷争、横加谴责，认为不过是“理论”罢了，缺乏实际执行的可能性，对此，笔者只能祝愿他们这些人可以找到更好的沟通方式，在推卸责任的心态下，所有有效沟通的方式都会被他们这些“实战专家”横加指责为“理论”，其实往往是这群人根本不晓得“理论”和“实践”之间的异同所在。

5.品牌审计Brand Audit：这是品牌治理的最后一个环节，我们需要对品牌营销和传播的实施效果进行评估，评估的要点在于，是不是达成了KPI考核指标；是不是存在什么问题需要进一步完善？是不是市场变化有待实现品牌管理的迭代和升级？

第一阶段：建立品牌治理架构（Governance Framework）

建立品牌治理架构（Governance Framework）是合理有效的品牌治理迈出的第一步。

品牌治理框架是品牌管理的基础结构，它定义了品牌如何在组织内外进行管理、监督和传达。一个好的品牌治理框架能够确保品牌在各个接触点上保持一致性，同时帮助管理者清晰地了解品牌的定位、策略和目标。

在建立品牌治理架构时，需要考虑以下几点：

• 品牌价值观和定位的明确性：品牌治理框架必须与品牌的核心价值观相符，并且能够反映出品牌的独特定位，以区别于竞争对手。

  
  

• 品牌管理的责任和权限分配：明确品牌管理的责任归属，使不同部门在品牌决策和执行过程中能够高效协作。

  
  

• 品牌沟通的规则和标准：制定品牌视觉和语言规范，确保所有对外传播内容的统一性。

通过建立品牌治理架构，企业能够从顶层设计出发，为后续品牌管理奠定坚实的基础。建立品牌治理架构的目的就是在于让公司组织的高层成为品牌推动的核心力量，品牌是一个公司组织获取生存和发展的必要条件——利润，实现盈利的不二途径，因此高层不参与，失败必然是注定的。

图七  品牌治理的五种形式

汇总而言，目前全球的品牌治理模式大约有以下五种：

1.集中式品牌治理架构Centralized Brand Governance

2.分散式品牌治理架构Decentralized Brand Governance

3.协作式品牌治理架构Collaborative Brand Governance

4.矩阵式品牌治理架构Matric Brand Governance

5.混合式品牌治理架构Hybrid Brand Governance

尽管存在五种品牌治理架构，但是公司组织也必须根据自身实际情况予以选择，比如IBM公司就选择了集中式品牌治理架构，联合利华则选择的是分散式品牌治理架构，而可口可乐公司一直持续使用协作式品牌治理架构，著名的宝洁公司始终选择的是矩阵式品牌治理架构，德国大众集团在2019年品牌升级之后，由新任的管理委员会主席奥利弗·布鲁姆博士建立起了混合品牌治理的架构。

图八  品牌治理决策表

笔者为公司组织确定适合的品牌治理架构的时候，会使用一张品牌治理确认表进行选择，具体的操作方法就是，通过让公司高层对八个选项进行讨论，最终以加权分值确定适合本组织的品牌治理架构。

第二阶段：建立核心管理组织（Core Management Organization）

在品牌治理过程中，拥有一个专门负责品牌管理的核心团队至关重要。这个团队通常由品牌管理者、市场营销人员和产品开发人员组成，共同承担品牌的建设、推广和维护工作。

核心管理组织的职责包括：

• 制定品牌战略：核心管理团队需要根据市场动态和企业发展目标，不断调整和优化品牌战略，确保品牌策略的前瞻性和竞争力。

  
  

• 执行品牌治理框架：监督和执行品牌治理框架的各项细则，确保品牌在实际操作中能始终保持一致性。

  
  

• 内部沟通与协调：核心管理团队负责协调不同部门之间的品牌相关活动，以确保品牌管理在各个层面上的执行效果。

  
  

有效的核心管理组织能够推动品牌在市场中建立稳固的地位，并逐步提升品牌的知名度和影响力。

建立品牌治理核心治理组织机构，一般会有两个选择，一个是跨部门合作团队（Cross-Functional Teams, CFT），还有一个是品牌管理中心或者办公室（Brand Management Office， BMO）。

这两种组织体系各有优劣势，跨部门团队（ Cross-Functional Teams）是一种由来自不同部门和专业领域的成员组成的团队，这些成员为了共同的目标而协作工作。这些团队可以是临时的，专注于特定的项目，也可以是长期的，持续推进跨部门合作。

Apple 经常组建跨部门团队，集合工程、设计、营销等不同领域的专家共同研发，如iPhone的研发就是跨部门团队合作的典范。

图九 Apple TV+项目在2019年设立的跨部门联合开发团队部分成员合影（海王也在其中）

品牌管理办公室（BMO）是一个专门负责品牌治理的集中化机构，致力于维护和执行品牌战略，确保品牌在所有接触点上的一致性和完整性。

Coca-Cola 拥有一个强大的品牌管理办公室，负责全球品牌的一致性，确保各地区的品牌传播都遵循统一的品牌战略。

图拾  可口可乐品牌管理中心利用设计思维DESIGN THINKING对全球品牌进行治理

第三阶段：设计平衡计分卡和战略地图（BSC and Strategic Map）

笔者在服务客户的过程中，不止被一个客户询问：如何才能有效地将战略落地执行呢？似乎这个问题是困扰许多客户心头难以解决的世纪难题。

再次，笔者选择了BSC（平衡计分卡）这一工具，也有群友推荐了BLM（业务领先模型），在此，笔者无意比较二者孰优孰劣，应该说具体看公司组织自己的需要和实际情况作为选择吧，两种方法都有优势，也必然存在一定的不足。

在品牌治理的过程中，平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）和战略地图是将品牌战略转化为可衡量目标的重要工具。平衡计分卡通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量品牌的整体绩效，而战略地图则直观地呈现出品牌的核心战略方向。

图十一  从战略规划到落地执行，并涉及个人发展的全过程

利用BSC（平衡计分卡）实现战略规划落地执行的部分，笔者将其划分为了五个步骤，下面就一一介绍一下。

第一步：从价值主张出发确定计分卡目标

首先需要审视的是品牌的价值主张，不同的价值主张实现不同的客户目标，这里再一次谈到品牌的价值主张。品牌战略最重要的要素：目标和方向、竞争手段、客户利益点，都需要全部浓缩在品牌价值主张中，这是企业组织如何通过自身优势传递出满足消费者需求的承诺，最终取得他们的信任并获得市场胜利的完整陈述，因此公司组织要反复提醒自己，牢记自己的价值主张，这是和消费者（客户）之间的契约。

图十二 牢记品牌的价值主张，实现符合主张的客户目标

第二步：为计分卡目标设定KPI值

设计平衡计分卡和战略地图的步骤包括：

• 从品牌价值提炼目标：明确品牌的核心价值观，并根据这些价值观设定具体的战略目标。

  
  

• 确定关键绩效指标（KPI）：为每个战略目标制定相应的KPI，用于定量评估品牌在不同维度上的表现。

  
  

• 建立组织协同机制：确保各部门围绕品牌的共同目标协同工作，共同提升品牌的整体竞争力。

  
  

通过设计平衡计分卡和战略地图，企业可以将品牌目标量化，确保每一项品牌活动都有明确的目标和衡量标准，从而推动品牌的可持续发展。

图十三 TOYOTA（美国）在2023年制定的战略地图

第三步：建立组织协同

在移动互联网时代，实施品牌治理和提高品牌管理效率，都根本离不开组织协同，仅仅依靠所谓的营销部门或者品牌部门，根本不可能最终推动品牌的提升和发展。之前网络上报道国内某公司完全裁撤了自己的品牌部门，搞得网络上品牌从业者都哀鸿遍野，不断发出一声叹息。其实大可不必，首先这不代表在这个时代，品牌正在没落，反而是证明这家国内公司根本没有品牌意识；其次就是证明了这家国内公司存在巨大的管理问题，导致高层严重轻视和忽视品牌资产的积累。

图十四 在BSC战略地图基础上建立组织协同

组织协同的建立涉及到三个方面，第一个是跨部门的工作组群，让不同部门的人员参与到品牌治理当中，笔者年初听闻自己服务的客户，上半年销售业绩提升超过200%，不禁为之欣喜，致电细问客户原因，才得知是之前客户品牌处的老总，在新的岗位上高度重视品牌建设，上任第一件事情就是实现跨部门团队合作，导致上下齐心为品牌。

第二个方面就是IT技术组合。浙江某大学教授是笔者的朋友，小聚之际，不禁感叹，今天很多国内公司，纷纷开展所谓的数字化转型，却目标出现了巨大偏差，数字化转型不是为了管理、品牌和营销，而是沦为公司最高领导层监视员工的手腕，对此笔者也有耳闻，只能对此感到万分叹息，有斯于此，数字化转型肯定是不会成功的。

第三个就是组织变革会议。这涉及到公司的文化张力持续影响员工，发挥凝聚士气的作用；同时也涉及到公司高层领导力的展现，其中包含协调管理和团队工作两个层面，因此要求公司组织定期召开高层和中层，中层和基层沟通会议，同时在公司组织内鼓励变革，变革的目的是为了创新，不过在国内公司所谓的创新基本上都沦为了口号，这不利于公司的发展。

第四步：编制沟通简报（Communication Brief）

沟通简报（Communication Brief） 是一份用来传达重要信息的简明文件，通常用于战略规划、营销活动或项目管理中，以确保所有相关方对关键目标、信息、预期结果和执行细节有清晰的一致认识。

编制沟通简报时，需要包括以下内容：

• 目标和目的Objectives and Purpose：清楚说明该简报的主要目标和预期达成的结果。

  
  

• 关键信息Key Messages：详细列出需要传达的核心信息，确保所有参与者了解重点内容。

  
  

• 目标受众Target Audience：明确简报的受众是谁，这有助于调整沟通的语调和方式。

  
  

• 执行计划Execution Plan：概述计划的主要步骤、时间表和负责人。

  
  

• 资源与需求Resources and Requirements：列出为达成目标所需的资源（如人力、财力、技术等）和支持。

  
  

• 衡量指标Measurement Metrics：定义用来评估简报效果的关键指针，以便后续跟进和调整。

  
  

图十五 google公司内部的沟通简报制度

对于公司内部沟通简报制度，笔者掌握的信息是，基本国内公司是没有这个制度体系的，停留在口头或者社交软件极其敷衍的表达层面，其实对于工作交代一方来说，是不是清晰地阐述了本次工作的目标、方向、执行要求和效果要求，或许这个人自己都不清楚；而接收信息的一方，是不是已经充分且没有遗漏地接收到了本次工作的各种要求和目的，恐怕内心也是云山雾罩，甚至晕头转向。

导致这样的现象出现，根本原因在于国内公司没有建立起担当的制度，人人都唯恐最终沦落为背锅侠。其中的直接原因，就是在没有担当心态和制度的前提下，不能实现书面（无论线上线下）沟通和非权力追责。

图十六  中国丰田学院的“报联商”培训课件（来自百度文库）

日本企业在这方面有很好的办法，就是“报联商HOURENSOU”制度。

“报联商HOURENSOU”制度是日企中常用的一套基本工作交流手法，主要包括三个部分：汇报（Report）、联络（Liaison）、商谈（Discussion）。这套手法在日常工作中非常重要，能够帮助员工更好地与上司、同事和客户进行沟通，提高工作效率和团队凝聚力。

笔者认识的古贺传浔先生就是国内致力于“报联商HOURENSOU”制度传播的第一人。

第四步：品牌审计（Brand Audit）

品牌审计是对品牌现状进行全面评估的过程。通过品牌审计，企业可以了解品牌在市场中的实际表现，以及与竞争对手相比的优势和不足，从而为品牌策略的调整提供数据支持。

品牌审计对于很多国内公司而言，是一件想做但是又不知道应该如何下手的工作，常常为此哀叹不已。

其实国际企业在这方面已经形成了常规化工作制度，他们建立了两种常态化工作制度，第一种是三层级会议制度，第二个就是O数据和X数据审计制度。

三层级会议制度

战略执行过程当中，最重要的就是随时检讨，及时发现问题，及时调整，保证战略执行不出偏差，保证战略执行顺利开展，保证战略方向符合市场需要。因此这三种会议一定要成为公司组织的必备会议。

图十七  战略管理会议的三种形态

O数据是来自企业内部的数据，X数据是偏重于市场，来自客户的外部数据。

O数据又称为经营数据，都是指指企业在日常运营过程中产生的数据，主要用于描述企业的内部状态和运营效率。这些数据通常包括销售数据、库存数据、生产数据、财务数据等。O数据是企业内部管理和战略决策决策的重要依据。

X数据又称为体验数据，指与客户体验相关的数据，主要用于描述客户与品牌互动的过程和结果。这些数据通常包括客户满意度、品牌忠诚度、网上评论、社交媒体互动等。X数据能够反映出品牌在客户心中的形象，是品牌战略的重要参考。

图十八  O数据和X数据是帮助品牌治理中品牌审计的常规性数据

基于O数据和X数据的分析，Nike针对女性消费者推出了一系列设计时尚、色彩鲜艳的运动鞋，并与知名女性设计师合作，打造更具吸引力的品牌形象。同时，Nike还通过社交媒体等渠道，加强与年轻女性消费者的互动，提升品牌在她们心中的好感度。

基于O数据和X数据的分析，亚马逊加强了物流配送体系建设，缩短了配送时间。同时，亚马逊还推出了个性化推荐功能，并简化了退换货流程。此外，亚马逊还通过提升客户服务质量，增强用户对平台的信任感。

品牌治理是一个系统的、全方位的管理过程，涉及从品牌定位到品牌传播的每一个细节。通过建立品牌治理框架、设立核心管理组织、设计平衡计分卡和战略地图、编制沟通简报以及定期进行品牌审计，企业可以确保品牌在市场中保持一致性和竞争力，实现品牌价值的最大化。

作      者 I 平沙逐浪

图      片 I 蜜蜂小组

特别编辑 I 逍      遥 

校      对 I 媛      媛   小      风

资料来源：

尼古拉斯·印德《企业形象：有效的企业身份战略》

林磐耸《企业识别系统》

汪光宗《CI赢的策略》

中西元男《个性化企业的时代》

励忠发《CI设计的春天》

菲利普·科特勒《营销管理》

亚历山大·切尔内夫《战略营销管理》

弗雷德·戴维斯、福里斯特·戴维斯、梅雷迪恩·戴维斯《战略管理》

艾·里斯、杰克·特劳特《定位》

乔治·路易斯《蔚蓝诡计》

大卫·A·艾克《管理品牌资产》

                 《创造强势品牌》

                 《品牌领导》

                 《开创新品类》

                 《品牌标签故事》

                 《创建颠覆性细分品类》

凯文·莱恩·凯勒《战略品牌管理》

让·诺埃尔·卡普弗雷尔《战略品牌管理》

上俊宪贰《品牌管理实践入门》

叶明桂《品牌的技术和艺术》

          《出圈》

史蒂夫·G·索奇蒂格《品牌吸引力》

马丁·林斯特龙《感官品牌》

赛门·斯涅克《先问为什么》

                《无限的游戏》

罗伯特·卡普兰/戴维·诺顿《平衡计分卡：化战略为行动》

                                  《战略地图：化无形资产为有形成果》

                                  《平衡计分卡的制胜方略：战略中心型组织》

                                  《平衡计分卡的战略实践》

                                  《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》

罗伯特·帕尔马蒂尔/什里哈里·斯里达尔《营销战略：第一性原理和数据分析》

亚历山大·奥斯特瓦德/伊夫·皮尼厄《商业模式新生代》

亚历山大·奥斯特瓦德/伊夫·皮尼厄/格雷格·贝尔纳达/艾伦·史密斯《价值主张设计：如何构建商业模式最重要的环节》

理查德·克莱沃宁《你的品牌需要一个讲故事的人》

亚伯拉罕·马斯洛《动机与人格》

詹姆斯·卡斯《有限与无限的游戏》

卢梭《社会契约论》

笛卡尔《谈谈方法》

罗伯特·J·古拉《有毒的逻辑》

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