万字复盘｜跨境出海品牌体系化与多品牌战略管理！10月场HBG创始人私教课&正浩EcoFlow游学

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HBG导语：

HBG是2016年由北大＆宝洁校友成立的全国顶级的企业家实战派品牌研究院，齐聚全球500强外企、国内头部集团、新锐品牌、以及跨境品牌等各行各业创始人为主，打造品牌体系化落地实战SOP体系。

HBG校友包括宝洁、安克、珀莱雅、花西子、元气森林、安踏、霸王茶姬、谷雨、正浩EcoFlow、欧诗漫、盐津铺子、东阿阿胶、福瑞达、燕之屋、小仙炖、Wonderlab、老板电器、华润集团、九阳集团、蓝氏宠物、袋鼠妈妈、方里、章小蕙IP、毕生之研、独特艾琳等等。涵盖美妆、食品饮料、大健康、母婴、宠物、家电、科技、汽车、新能源、跨境、工厂等各行业等。

在每年10场的HBG创始人私教闭门课当中，来自不同行业的品牌创始人，进行每场2日闭门私教课，以及跨行业交流，坦诚纯粹，不做无效社交。

2024年度HBG创始人私教闭门课刚刚结束10月场，如下复盘10月场精华。

下一场11月场，围绕年末各位校友即将要完成的《品牌战略》主题，进行2日全天闭门私教课，同场走进校友企业@袋鼠妈妈集团进行游学。院长X重量级实战派大咖嘉宾X20位来自各个行业的创始人一起闭门交流，不录音不录像、小班闭门形式。

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10月场私教课精彩瞬间

中国品牌全球化的10大挑战

首先，是品牌专业化认知不够。

中国品牌在国际市场上的知名度和认知度相当低。特别是在欧美等发达国家的成熟市场，消费者对中国品牌的认知极为有限，这种有限的认知导致中国品牌在全球市场上很难迅速获得信任。

而且，不知大家是否发现，中国品牌特别擅长产品的微创新，实际上我们的产品比老外的还要好，但为何我们卖不出高价？为何他们就敢卖高价？而且他们有着源源不断的品牌信任感，而我们却很难建立起这种信任感。这就是源于在品牌认知上存在巨大差异，跨境企业普遍存在错误的认知误区。

第二，不同国家的文化差异挑战

因为文化差异，各国的消费习惯和价值观存在巨大差异。如果中国品牌如今想在海外开拓市场，就必须深入了解当地文化，否则很难做出有效的营销动作或者渠道动作，甚至我们的产品开发也不一定符合当地消费者的需求。

之前HBG院长麦青老师去传音集团进行企业私教内训，面向全球各个区域市场的负责人。其中有一位来自非洲市场的负责人分享了一段经历说，公司刚开始进入非洲市场时，看到的广告几乎全是白人的形象，没有黑人广告。当时非洲用户就感觉这个广告跟自己没有关系，这个产品也是卖给白人的，不是卖给黑皮肤用户的。直到后来，传音迅速调整策略，开始更加贴合当地的用户需求，推出针对黑皮肤用户的广告，产品才真正开始在她所在的国家迅速发展。

这个例子很好地说明了，如果我们不了解各国的文化差异，甚至连对方的肤色和需求都不太尊重，确实很容易闹出笑话。大家可以参考华为早期的一些书籍，里面提到如何开拓不同区域市场的 B2B 业务，其实华为花了很大力气去理解各个市场的文化差异。我们中国人虽然非常勤奋努力，但对其他国家的文化和习惯确实存在一定的认知盲区。所以，要成功开拓海外市场，一定要深入一线，切实洞察当地用户喜欢什么样的文化，有什么样的消费习惯，以及使用什么样的沟通语言体系。然后我们就要用他们的语言体系来与他们沟通，这样才能真正建立起有效的品牌心智链接与区域市场大渗透。

第三，品牌资产缺乏一致性

品牌在跨境出海全球化的挑战，就是很难保证品牌资产的一致性。

许多跨境创始人甚至连品牌资产都不了解是什么东西，往往也会被外部的咨询公司 POA 要做品牌定位，所以就花了上千万的咨询费用，做了 100 页的 PPT，最后获得一个遥遥领先的 slogan。就错以为这个叫品牌资产，就拿去全球市场上进行推广，但万万没想到这根本就不叫品牌资产，这个叫夸张宣传。

品牌资产其实是我们品牌建立在用户心智当中，帮助用户去认识我们，便使我们记住我们，并产生购买倾向的所有元素的统称。

品牌资产必须是我们品牌创始人带团队自己内部做出来的，而且是一个梳理型的工作，它并不是一个去颠覆或者是重构型的工作。要保护好自己已经好不容易才建设起来在用户心智当中的品牌资产，不要随随便便就颠覆掉了，一定要保护好自己已有的宝贵资产。在此基础之上，将它梳理得非常之清晰，才是最重要的。

梳理清晰品牌资产白皮书是每一个创始人、每一个 CMO 的核心工作之一。

梳理完了之后，我们就要在全球市场范围内进行统一的品牌资产的传递，千万不能因为我们自己了解我们的品牌，觉得很多东西就可以不用说了，在各个区域市场就随风非常之随意的去宣传品牌，甚至很多时候我们连品牌都不宣传，就直接打品类、打产品，但其实并没有品牌资产的沉淀，甚至连品牌 LOGO 都忘记了。

第四，品牌故事与心智链接的缺乏

中国品牌与欧美等成熟品市场上面的品牌相比，还是比较欠缺品牌故事与品牌心智链接的。

当然我们今天不是在推崇品牌的情感链接，而是在讲今天我们先把情感链接当中最基础的一个叫品牌信任度先建立起来。

这一点上面中国品牌依然还面临很大的挑战，因为大家习惯了去以打产品的逻辑去做生意，但是不太习惯于把产品在上一个维度上成品牌心智的维度上面。导致大家永远都是在着急的打品，推一个品，再推一个品，但总是忘了去建立品牌的心智，也尤其忘记去让品牌的心智和当地区域用户产生链接。

第五，大单品系统化管理难

很多品牌跨境出海的时候，常常不了解大单品的存在，在大单品认知方面存在难题。

往往跨境企业会依赖不停地开发新产品，看到亚马逊上什么好卖就卖什么，不停地去打造爆款，靠众多不同的产品堆积起二三十个的销量。但实际上每个品的销量都很有限，缺乏长期稳定的大单品。

为什么会出现这个问题？源于两点。

第一点是跨境企业普遍由运营出身的创始人驱动，在运营出身的创始人眼中，运营就是靠不断打拼，什么东西好卖就卖什么。

当然跨境这边还有很多是产品开发出身的创始人，他们往往擅长用自己擅长的产品开发来解决遇到的所有问题。

还有一个外部原因，在于总有一些咨询公司在 PUA 跨境企业的创始人，让大家做品类品牌，做垂直定位，一个产品一个品牌去做，所以这些内外部因素都导致过去很多跨境企业根本不知道大单品的存在。

当然还有一个客观原因是，本来在全球市场上做大单品的系统性管理就非常难，即便在中国市场，天南海北、东西南北，区域市场本来就很大，区域之间的差异也非常大，所以在中国市场上做大单品都如此之难，何况在全球更跨文化的区域市场上做大单品更是难上加难。

第六，本土竞争压力大

品牌跨境出海面临的挑战往往来自于本土竞争的压力，尤其是进入欧美市场，成熟市场有成熟的品牌运营方法，他们更相信品牌的力量，当地人也更擅长建设品牌的心智。

而我们中国品牌更擅长做产品微创新和运营，所以在和本土品牌竞争时，往往不是一个维度的竞争，我们以为在和别人进行产品竞争，但其实别人在升维竞争，在品牌的系统性维度上和我们竞争。

所以我们跨境企业在海外遇到的竞争，表面看起来运营不是特别卷，但其实在品牌维度上远比国货品牌卷。国货品牌在运营层面上比较卷，但在品牌专业度上面，还是比不上欧美的成熟品牌。

第七，营销渠道效率的挑战

跨境企业在全球不同市场上，选择合适的营销渠道途径和制定营销渠道渗透策略的时候，会遇到很大挑战，因为不熟悉当地市场，到底当地用户需要什么样的媒体，当地用户在哪些触点上能看到我们的品牌。

如果只是大而化之地用 Google、Facebook、Twitter 之类的进行粗放的营销渠道动作，就会遇到很大问题。比如以详情页为例，面向欧洲市场就需要不同的语言体系，因为欧洲是个大市场，包含了各种不同语系的国家，所以如何根据全球不同区域市场的洞察来调整营销策略，如何提升营销渠道的效率，是中国品牌必须解决的问题。

第八，组织匹配的挑战

品牌跨境出海全球化的重要挑战是人才和管理能力的不足，也是组织的不匹配。全球化要求企业具备全球化的人才和组织管理能力。比如看宝洁、联合利华、可口可乐、欧莱雅、苹果，都具备全球化组织管理能力。

然而很多中国企业在管理全球化业务时，还是用中国人的思维，憋在广州深圳的办公室里，用中国人指挥全球市场发展，这是不对的。

跨境企业必须学会用当地优秀人才，因为只有当地优秀人才更了解本国用户，洞察市场，也能做出更匹配当地市场的营销和渠道渗透动作和策略。

还有很多创始人对全球化品牌的组织支撑架构不太了解，缺乏体系化认知，导致内部组织架构非常零散、碎片化，组织相对低效。

在做全球化市场发展时，组织架构既要匹配集中化的品牌资产和大单品管理需求，又要给区域市场相对大的灵活度，这个组织架构的设计，就非常微妙。

第九，法规与政策的挑战

跨境企业在全球化扩张中往往会遇到各国法规和政策限制。不同国家和地区之间法规差异非常大，特别是在知识产权、市场准入和税务方面有很大挑战，很多中国品牌进入国际市场时，常面临复杂的合规问题，还会遭遇贸易壁垒和制裁，比如过去像小米发布会上雷军也提到小米被制裁。

另外，很多跨境企业还有内部认知缺乏的问题，就是没有知识产权意识，在全球市场和在国货市场一样，导致进入不同区域市场时进不去，或者没搞定知识产权，即便以为搞定了，在全球各区域市场仍会面临很多知识产权的状告。比如高通就在全球各区域市场不停地状告中国公司，因为中国公司没搞定知识产权。

第十，市场的准入壁垒挑战

很多发达国家对外国品牌，尤其是中国品牌设置了非常严格的准入门槛。无论是产品标准、服务质量，还是认证体系，进入这些市场时往往要耗费大量时间和资源来突破这些壁垒。

但有时，这也是好事。因为标准高一点，能逼着中国品牌做得更专业，就跟上市一样，因为要准备上市，所以就要更合规，不能像原来私人公司那样财务一团乱账。

跨境企业5大品牌错误认知

所以如上10大挑战当中，最核心的无疑是品牌认知的差异。创始人对于品牌的理解存在许多误区，这直接导致品牌的业务动作无法串联，形成不了系统性增长，也不知道如何搭建体系化结构。很多时候，创始人心里也会感到困惑，觉得赚了一次钱，但是否能持续赚钱，带来长期复利呢？这些问题，都是品牌应该解决的。

在跨境企业中，品牌认知存在几个常见的误区：

误区一：错以为品牌等于讲故事

每次提到“品牌故事”，我都有些担心。大家总想让我写一个温暖的品牌故事，而其实品牌故事只是个标配，并不是品牌的核心动作。品牌的核心是一个系统性的大工程，绝不仅仅是讲故事而已。

误区二：错以为品牌需要大量营销投入

有些创始人觉得，等有了钱再做品牌。这种想法是非常被动的，等你有钱再做品牌，可能市场早已变天。只要你开始做生意，就已经在做品牌了。品牌并不在于规模大小，而是你如何认知品牌的本质。哪怕品牌还小，只要你开始专业化运作，它也是个品牌。

误区三：错以为品牌是品类品牌

这是跨境企业中非常普遍的误区。许多企业把品牌当作品类的延伸，陷入定位理论的陷阱。定位理论源自美国工业竞争时代，它适用于相对静态的竞争环境。但如今的全球化市场瞬息万变，过于强调品类定位，会让品牌越来越小，最终走向衰亡。

品牌大于品类，要让用户信任你的品牌，而不仅仅是某个品类的产品。

举个例子，特斯拉推出了售价三四百元的钥匙扣，可口可乐曾推出过眼影盘。虽然这些与它们的核心品类毫不相关，但用户依然愿意买单，因为他们信任这个品牌。品牌心智的力量可以超越品类，这就是品牌的真正价值。

误区四：错以为品牌重塑是VI升级

很多创始人会花上百万甚至千万预算在品牌 LOGO 和 VI 升级上。认为品牌需要符合欧美审美，就把原有的 LOGO 改掉，重新设计包装。然而，品牌的本质远不止这些表面功夫。过度依赖视觉升级来重塑品牌，只会让你迷失品牌的真正价值。

误区五：错以为品牌是CMO一个人的工作

很多创始人错以为只是CMO一个人或者品牌市场部门一个部门的工作，只是简单的把品牌交给 CMO 或者市场部去负责，这也是一个误区。

品牌是一个系统化管理工程，需要全员参与，贯穿公司经营的方方面面，而不仅仅是市场部的职责，更不仅仅是CMO一个人的职责。

跨境做品牌，必须先统一品牌本质认知

品牌不是营销广告，不是定位策划更不是某个单点局部工程。

大道至简，回归常识，在实战当中品牌的本质真相就是：品牌=用户+心智。

品牌不是我们定义什么就是什么，而是用户定义什么就是什么。

任何营销活动、渠道销售、产品创新，最终是为了打造用户心智，不要让流量流过去，而要沉淀用户心智，才是真正的做品牌。

不要让流量流过去，而要沉淀用户心智，才是真正的做品牌。

只有真正赢得用户心智，才是品牌。

心智，是品牌的终点，也是一切品牌工作的思考原点。必须要在一系列从头到尾的基础工作当中落实“用户心智”。

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跨境做品牌，2大终极目标KPI是什么？

跨境品牌创始人要特别小心,品牌的目标不是传统的知名度、美誉度，而是一个核心关键指标“渗透率”。

渗透率2大维度：生意渗透率与心智渗透率。

生意渗透率就是指顾客购买，做品牌就是做生意，品牌增长关注生意维度，规模、份额、增长率、利润等；

心智渗透率就是指顾客认知，做生意必须要沉淀品牌心智，品牌建设关注心智维度，心智显著性、心智价值感。

所以就一定要非常清晰的知道——做品牌=做生意，做品牌首先把生意做好，同时要把心智做好。两大维度，两手抓，两手都要硬，才能既达成生意目标，也能减少内部内耗，还能给用户创造价值——这就是专业做品牌的“一举三得”的好处。

品牌系统化不是营销广告，不是品牌升级重塑，而是系统化的落地一系列内部工作——从市场洞察到用户洞察、从品牌资产体系搭建、到产品策略、内容策略、价格体系，再到大单品上市节奏、营销渗透、渠道渗透、组织架构、动作节奏、预算财务等等从头到尾、从0到1的系统化品牌经营的全过程。

所以，品牌系统化的工作落地，并不花钱，需要的是脑子，是体系化思维认知，是底层逻辑。

跨境做品牌，是系统性大工程

跨境做品牌，一定不能脱离品牌系统方法论。

因为做品牌≠碎片化的单一工作，而是一整套从头到尾的综合性系统工程。并不是碎片化的三招两式，而是有完整的一套单一品牌系统方法论。

这里面包括几层，比如说生意增长的体系、品牌资产管理的体系、用户洞察的体系、大单品的体系，包括组织管理的体系，这些都是跨越过从1到10甚至已经到100的阶段品牌必须要搭建起来。没有系统方法论，就很容易要么依赖个体英雄，要么就是容易受到平台渠道媒介变化的影响。

这也是为什么百年不倒的那些大型企业，比如宝洁可口可乐等等。他们每隔十年都会在焕发第二春、第三春、第四春。前几年媒体一直在唱衰，这几年他又回来了，原因就是在日日践行用系统方法论。所以在他们遭遇到这个营销、渠道大渗透上面的一些阻碍，包括用户变革挑战的时候，他们能迅速从原来走偏的状态当中能调整回来。

跨境品牌的终极壁垒：体系化

品牌的终极壁垒，不是单点，而是系统，是品牌体系化效率。

当然我们今天提到品牌，一定要牢记：品牌不是营销、不是广告、不是咨询，而是系统性的企业经营，是系统性大工程。做品牌，既然要做生意渗透、也要心智渗透。要达成这目标，就要构建品牌体系化效率，要把生意底层逻辑因果关系拆清楚，不要仅仅依赖某一个单点，而是各板块要素都及格凑一起效果才好。

品牌体系化效率可参考HBG品牌增长研究院总结的HBG系统品牌六力模型，是体系化的能力，不是单点能力。

战略选择板块的体系化
品牌力板块的体系化
产品力板块的体系化
内容力板块的体系化
渗透力板块的体系化
组织力板块的体系化

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跨境品牌体系化要从1.0升级到3.0

过去很多企业的生意能够增长，是因为已经搭建了品牌体系化效率 1.0 的初级版本，产品、渠道、营销等各方面都平均水平不错、其实是因为自己的各板块都及格，生意才能起盘。

但往往在生意复盘时候，内部团队甚至创始人自己的因果逻辑不清，容易把生意增长归因单一要素，比如创始人英明、抓住渠道或营销红利。

要知道，生意起盘通常是因为赛道、产品、营销、渠道、资金、团队都差不多，不算特别好、但能用——这就是品牌体系化效率，虽然只是 1.0 版本。

我们可能单一局部比不过竞争对手，但是整体体系化效率又比竞争对手更强，这就不怕，品牌依然增长。

但还是要继续升级品牌体系化效率，从1.0初级版本，升级到2.0进阶版本，最后再升级到3.0的稳定版本，才能真正不怕竞争对手，真正积累起来更为扎实的品牌体系化的效率！

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多品牌背后的6大底层逻辑

做为创始人，我们要明白为什么要做多品牌？必须心里有数，所有多品牌的创立不是随便拍脑袋或者凭个人喜好决定的，要知道多品牌背后的底层逻辑。

第一，而是基于生意渗透和品牌心智渗透的目标

企业生意和品牌的目标，就像之前一直跟大家说的——是品牌大渗透。

品牌大渗透不是砸钱做广告做渠道的中间动作，而是终极结果。大渗透可以分解为两个方面，一个是生意的渗透，一个是心智的渗透。

如果我们想让生意和心智都能渗透更多用户，只靠一个品牌是无法实现这个目标的。就算是全球渗透率最高的品牌可口可乐，为什么还在不停地收购和创新多品牌呢？因为渗透率还是不够。一个企业想要持续增长，扩大生意渗透率和心智渗透率，只依靠单一品牌是不行的，这是客观原因。

第二，源于用户本质规律

从底层规律而言，用户需要有多个品牌可供选择。与其让用户选择外部的竞争对手，不如让自家兄弟相互竞争，正所谓肥水不流外人田。自己竞争，总归比跟外面竞争要好。

所以多品牌也是为了满足用户本来就花心的本质规律需求，而且为了扩大生意渗透和心智渗透，同时避免与外部竞争过于激烈，我们主动采取内部先竞争的策略。

第三，多品牌往往源于防范风险

因为在当下用户心智自下而上的大舆论环境中，单一品牌很容易崩塌。人设容易崩塌，品牌也容易崩塌，品牌的心智还容易受到各种负面舆论的侵害。

就拿最近小杨哥的案例而言，他不仅是一个个人品牌，也是一个企业品牌，企业品牌可能因此遭受重大挫折，甚至一蹶不振。现在大家可能在关注小杨哥的八卦，但其实日光之下无新事，我们或多或少、或早或晚都会遇到这样的情况。所以我们要时刻提醒自己，一定要打造专业的品牌，千万不能让我们的品牌陷入负面舆论的漩涡无法自拔。

同时，为了以防万一，我们还是要多做几个品牌，这样能将负面舆论可能造成的伤害降到最低。

第四，在于组织能力提升的诉求

这其实是一个很隐蔽的原因，很多人都不知道。要知道，一家企业发展壮大后，组织团队能力的提升会成为创始人最为头疼的问题，因为创始人会看到很多机会，但团队能力跟不上就抓不住，而且优秀团队成员会跳槽。

所以，为了尽快培养好内部的能力体系，让优秀人才不跳槽，与其跳到外面，不如在内部轮岗。

因此，多品牌管理非常有助于团队能力的提升，也有助于优秀人才的内部消化。

为什么宝洁有轮岗制？因为不内部轮岗，优秀年轻人才就会流失。当然，轮岗制背后还有一系列复杂的原因，其中一个隐含原因就是担心优秀人才流失。

第五，上市公司的价值维护

往往对于上市公司来说，创造多品牌是为了维持股价，也是为了进行上市价值维护。因为每多一个品牌，就多一份资本市场的想象力。

第六，跨境全球化的必然路径

而在跨境企业中，做多品牌往往是因为面向全球不同的区域市场，有时确实一个单一品牌不够，所以需要多种品牌满足不同区域市场的需求。

当然，我们非常希望大家先打造出一个能跨越全球不同市场的超级品牌，类似可口可乐那样的品牌，但在实战中总会遇到各种障碍，所以才会有多品牌的存在。以上这些就是为什么会有多品牌的原因。

多品牌管理的战略目标与策略要清晰

在多品牌管理中，中国的国货品牌会遇到哪些挑战？第一个挑战在于，多品牌策略不清晰、目标不明确。

我们在创建多品牌时，对于多品牌的策略，也就是其诞生策略不太了解，比较迷茫。为什么？

因为很多人或许知道我要做多品牌是为了把生意做大、防范风险，可当转化为内部的工作指令时，却往往遗忘了生意渗透率与心智渗透率这两个核心目标，就变成了——“我想做多品牌，那就做多品牌”。

如此一来，当团队内部在落地多品牌工作时，倘若采用内部孵化的方式，就会发现做出来的品牌跟母品牌相差无几。这时，创始人不应责怪团队成员，因为目标没说清楚，导致团队成员只能依样画葫芦。

人在缺乏目标时，下意识会选择一个对标对象去模仿，这实属正常。而在集团中孵化新品牌时，团队成员自然会参照身边的母品牌来复制多品牌。所以，多品牌策略不清晰、目标不明确，这是第一个容易碰到的挑战。

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多品牌之间，如何差异化？

早在 8 年前，就有不少创始人来咨询，觉得自己孵化的多个品牌彼此过于相似，担心品牌之间相互竞争，甚至质疑是否还需要继续推进差异化。首先，品牌肯定不能完全相同，如果都是一样的，那为什么还要搞多个品牌？但另一方面，也不能过度追求所谓的“差异化”。因为即便是和外部竞争对手相比，品牌之间的差异其实没那么大。

我们真正需要做的，是打造品牌的独特性资产，让品牌在消费者心中易于辨识。

即使是同一家公司推出的两个品牌，也必须让消费者能够轻松区分它们，而不是感觉像“一家人，一个妈生的”，最好避免这种情况。拿宝洁举例子，旗下的飘柔、海飞丝、潘婷，每个品牌的定位和调性各有不同。普罗大众未必知道它们都隶属于宝洁，甚至宝洁在平时也不会特别去打“宝洁出品”这种牌子，最多是过年期间的企业品牌宣传中提及。

伊利的做法也很典型，安慕希这个大单品在市场推广中，基本没有过多强调“伊利”的关联，而是将其当作一个独立的品牌来运作。安慕希的品牌独特性资产非常鲜明，从 LOGO 到元素和形状，都和伊利的其他奶制品品牌区隔得很清楚，展现了强烈的独特性。在用户的认知中，这就是两个截然不同的品牌。

如果你想说这是一种用户心智上的差异化，那也可以理解，因为首先要让用户能够记住我们。但重要的是，不要过度追求所谓“价值层面”的差异化，因为品牌的价值通常更多体现在优越性上。以伊利集团为例，旗下的奶制品众多，难道每一种都需要差异化定位吗？仔细看下来，实际差异并不大，只是广告语和营销表述略有不同，但它们传递的核心价值其实是相同的——健康。这是伊利集团的使命，也是每个子品牌的产品使命。

所以，我们在多个品牌之间不必过于纠结“差异化”的问题，而应关注品牌的独特性资产。每个品牌都需要有自己明确的品牌独特性资产，这是品牌区隔的关键。

关于什么是品牌独特性资产，我强烈建议大家自行学习HBG 品牌增长研究院出品的三本经典品牌底层逻辑书籍，即《品牌大渗透》以及《非传统营销》第一册和第二册。这些书并不是畅销读物，而是聚焦逻辑底层的书籍，内容较为深刻，不是人人都能轻易读懂或接受。大家在阅读这三本书时，要有心理准备，可能会觉得“心脏疼”，因为书中揭示了许多关于顾客的底层规律，确实令人扎心。

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多品牌之间，资源如何分配

多品牌管理的确面临不少挑战，其中一个很典型的问题就是资源分配。

在一个集团里，多个品牌意味着企业需要在不同品牌之间分配资源，涉及市场营销的预算、产品研发，甚至人才资源。比如今天常提到的 QL 资源、营销资源的分配，在内部常常会引发矛盾。

每个品牌都认为自己理应得到最多的资源，所以难免会出现“亲儿子”和“干儿子”的感觉。比如，在雅诗兰黛集团里，悦木之源在中国市场的地位更像是“干儿子”，相比之下亲儿子就享有更多的资源倾斜。同样，在欧莱雅集团，理肤泉等在中国市场的资源分配也不及亲儿子那么充裕。

这样的现象其实并不稀奇，更多的是一种正常的企业现象，毕竟集团在分配资源时，会考虑到集团整体的发展规划。当然，这还要看品牌操盘手的能力。比如，一个小品牌的操盘手如果能力出众，完全有可能争取到更多的资源，而反过来，一个大品牌的操盘手如果不给力，可能就会失去对资源的掌控力。所谓“资源就是扶不上墙”，如果操盘手没有能力，集团也不会一直倾斜资源去扶持。

所以，作为操盘手，一定要明白自己在集团内部是处于竞争关系的。

多品牌的设立，本质上是为了鼓励内部的竞争，除非大家不在同一品类。比如有些上市公司，它的品牌覆盖护肤、彩妆和香氛这些不同赛道，那么品牌之间的协同效应可能会更强一些，但竞争依然不可避免。

多品牌之间，内部组织如何协调？

多品牌管理还会面临内部组织协调难度大的挑战。

因为多品牌管理意味着需要更多的团队，但问题在于如何管理这些团队？是按前台、后台、中台来划分，还是将团队分为子公司事业部的小团队进行“赛马”？

这对于创始人来说无疑是一个复杂的大难题——不仅需要确保每个品牌团队能够完成既定目标，还要让兄弟品牌之间保持良性的竞争与协同，这考验着企业的组织能力。

只要处于同一个集团，品牌之间必然存在竞争关系。为了争取资源，可能会出现一些内耗型的行为。然而，从集团的管理层角度来看，适度的内耗甚至是一种有利的现象。毕竟，内部竞争远比与外部竞争来得更可控。

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多品牌的4大错误认知误区

在多品牌管理当中，我们需要特别警惕一些认知误区。

首先，最大的误区就是对品牌本质的误解。

很多人在管理多品牌时，认为品牌就是营销广告、VI 手册，甚至认为一个VI或者产品就是一个品牌。这其实是对品牌缺乏系统性认知所致。品牌是一个更为复杂的系统工程，绝不仅仅是表面的视觉形象。

其次，是陷入了“品类品牌”的陷阱。

很多企业每个品类搞一个品牌，觉得这就是品牌战略，但却忽视了品牌是可以超越品类的。结果，他们没有做出超级品牌，反而导致品牌数量过多，超越了企业的组织承载极限，分散了精力。原本可以做出几个超级品牌，结果却搞出了 100 个小品牌，得不偿失。

第三，是对品牌组合策略的无知。

很多人不了解母子品牌、平行品牌和背书品牌的差异，导致在实际操作中出现问题。比如，有的企业把每个新产品都放在母品牌下面，结果导致多品牌没能真正独立；或者是步子迈得太大，直接做平行品牌，最后发现根本支撑不起来。

多品牌管理并不只是数量的增加，核心在于品牌的系统性运营，只有建立起清晰的品牌架构和策略，才能真正发挥多品牌的力量。

第四，将多品牌视作多产品线的管理。

在传统的销售驱动型企业里，会将产品分为引流款、利润款、明星款和主销款。很多企业在多品牌管理中，也容易陷入此类误区，比如把某些品牌变成引流款，把某些品牌变成主销款，这是不正确的。

品牌是超越产品的存在，多品牌就是独立的个体。不能假定通过一个品牌引流，就能自然地连带至其他品牌，这对于用户心智而言是极难跨越的，因为在用户心智中，一个品牌就是一个品牌，它与另一个品牌并无关联，除非将其变为母子品牌。

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多品牌系统化管理的6大策略

要破解多品牌管理中的这些认知误区，需要多品牌系统性管理的6大应对策略：

首先，要提升品牌系统性专业认知。

品牌管理绝不是简单的营销广告、定位策划、LOGO 升级或 VI（视觉识别系统）设计，而是一项系统性、端对端的大工程。因此，不论是单一品牌的运营，还是多品牌的管理，创始人都需要具备一种全面、系统的管理思维。这意味着品牌管理不能依赖简单的视觉差异化或者频繁推出新品牌来“凑数”，而是要以清晰的战略布局来指引多品牌的成长。

其次，要建立清晰的品牌矩阵架构。

每个品牌都应有明确的目标、独特的品牌资产和清晰的市场策略。这样不仅有助于品牌负责人明确自己品牌的定位，也能为品牌间的协同效应打下基础。通过这种矩阵化的管理架构，品牌可以各自发挥优势，同时实现资源共享和协同增长。

第三，资源的科学分配。

多品牌管理中，资源的分配往往是最具争议的环节。这里的资源不仅仅指资金，还包括营销资源、研发能力、人才等。企业必须依据整体增长目标、用户心智渗透目标、以及组织发展的需求来分配这些资源，而不是凭借谁嗓门大或者谁更善于争取来进行资源倾斜。科学、客观的资源分配将极大减少内部的矛盾，并推动多个品牌的均衡发展。

第四，多品牌之间的协同效应。

在团队建设、产品研发、供应链整合、以及营销渠道资源的分配上，多品牌之间是可以协同的。但需要注意的是，品牌资产的建设能力是无法协同的。

每个品牌的独特性资产和优越性价值必须由各自的品牌团队独立构建，这是品牌管理的核心，不能通过协同来替代。然而在其他后台支撑上，协同运作不仅能提升效率，还能减少资源浪费。

第五，必须建立一个强大的多品牌管理团队。

借鉴宝洁的品牌经理制，这是多品牌成功管理的关键。宝洁通过品牌经理制培养了一代又一代聪慧且有潜力的品牌操盘手，他们能够在不同品牌之间进行轮岗，积累丰富的品牌管理经验。因此，国货品牌在多品牌管理中也需要学习这一点，储备和培养优秀的品牌管理人才。每个品牌经理就像一个小型的 CEO，负责自己的品牌，但同时要具备在集团内其他品牌间灵活轮岗的能力。

第六，最后要注意集团品牌的建设。

当品牌数量增多后，要开始着手集团品牌的构建。当企业有了足够的产品品牌之后，便可以考虑打造企业的集团品牌。这个集团品牌主要面向 B 端、而非 C 端，集团品牌更多是为了在行业中建立权威和信誉，为企业的整体形象背书。

在多品牌管理中，品牌架构策略既是起点也是终点，可以随着品牌的成长和市场的变化，品牌架构会不断调整。

初期可以采用母子品牌或者背书品牌的形式，随着品牌的壮大，逐步向平行品牌发展。

比如，中国国货品牌中，像安踏、珀莱雅通过收购实现“平行品牌”布局，而内部孵化的品牌则更倾向于成为母品牌的子品牌。这是一种渐进的品牌策略，最终目标是让集团拥有多个独立的平行品牌。这不仅能证明企业在多品牌管理上的成熟度，也表明集团在品牌战略、团队管理、和 SOP 落地实战方法论方面都已高度专业化。

总结，多品牌管理不仅是数量的增加，而是系统性的布局和管理。基于系统专业的品牌认知思维、通过构建强大的品牌矩阵、科学分配资源、培养多品牌管理人才，才能建构起多品牌成功的能力体系壁垒——而只有能力体系，是竞争对手模仿不了、抄不走的。

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