一张图读懂：计划制定的6个步骤+18个动作（专业方法收藏文）

作者/蒋云飞  编辑/小羽

艾森豪威尔说：“一切计划均不足道，制定计划的工作过程才是至关重要的。” 计划的好坏直接决定最终的成果大小，而好计划还是坏计划则取决于制定计划的科学过程。 11月开始，又到了总结2023，展望和谋划2024年的时候了。 今天的这篇文章，是容纳咨询为客户提供3-5年战略计划、制定年度经营计划等咨询服务中所用到的方法工具。由于是专业文，读起来或有生涩感。 我们不擅长提供情绪价值，只尽量提供助力组织成功的方法论。 如果您认为本文有价值，欢迎您转发与分享。       全文约：7563字 | 预计阅读15分钟以上 | 建议收藏

我们还是用一张图，理清制定计划的6个步骤与18个动作。

（容纳咨询计划制定方法论工具）

一个计划要具备科学性、可行性，要最终成为一个有用的计划，其制定过程包括六个步骤和动作：调研分析（外部调研分析、内部状况分析、结论研讨总结）、战略决策（发展方向、配给政策、组织文化）、制定目标（实施时间、效果定义、目标分解）、计划方案（行动方案、计划分解、财务预算）、计划执行（执行方法、战术优化、人力发展）、动态纠偏（效果检核、内外部分析、方案调整）。

下面一一为您说明。

 01 

调研分析

1.调研分析

调研分析是计划具备科学性的重要前提，最核心的就是防止拍脑袋、以“主观主义”指导制定的一厢情愿的计划。

调研分析有两个作用：一是确保计划的客观性、科学性；二是能够形成组织成员的真正认同。这其中，第二点容易被忽视，且更为重要。

首先客观性、科学性的保证是计划从方案到执行的关键因素：

我们中国人讲的“天时、地利、人和”，这是做事情的三要素，天时就是外部环境，地利既有外部也有内部，而人和就是内部环境。

因此，计划要首先关注这些要素，包括组织外部的环境发展变化、组织自身的资源、能力、发展现状，最后再综合得出行动的结论。

计划的制定的核心动作就是调查分析。

毛主席说：“没有调查就没有发言权”。如果没有调研，那么战略决策、目标、计划方案都是没有根据的，计划的真正效力就会大打折扣，甚至会导致失败。

但是现实中，我们不少的企业不重视调查研究。认为这个部分很费力气，或者认为依靠领导者个人的经验就可以制定计划了，这是典型的主观主义。

我们发现，很对企业的计划是基于主要领导者或者有几个部门主管发起制定，自上而下的指令式的计划。这样的计划本身常常带有巨大的客观确陷，其决策的科学性将大打折扣。

这样的例子无论是在政治、军事、工程建筑、企业运营，导致失败的例子非常多。

1957年，我们国家在制定第二个五年计划时，采取了较为激进的政策，提出五年超英，十年赶美的目标。

当时农业领域有句口号：“人有多大胆，地有多大产”，计划要求粮食产量1958年要比1957年增产80%，由3900亿斤达到7000亿斤左右，1959年要比1958年增产50%，由7000亿斤左右达到10500亿斤，后来甚至出现了亩产万斤、12万斤的浮夸现象。这是明显的不符合客观规律的事情。

在军事上，红军的第五次反围剿时制定的“御敌于国门之外”的计划，这就是典型的不管外界环境、不考虑敌军实力，不考虑自身的能力，只凭借自身的经验的一厢情愿的计划。因此，这个计划制定实施后，遭受了沉重的失败。

在建筑施工上，很多的“豆腐渣”工程都是为了赶工期，省费用，不尊重客观规律，主观意愿造成的。

在企业经营领域，这种大冒进情况发生的就更多了。

老板“拍脑袋”定目标，下属“拍脑袋”定计划，最后执行不了了之。年年定大目标，年年完不成，结果导致团队信心全无。

因此，我们说，没有任何调研，或者调研与分析不够充分的计划，都是有很大问题的。

现在企业的信息化基础建设已经越来越好，外部的分析、数据的分析已经越来越方便，对于企业，应该给予足够的重视。

关于如何调研和分析，也有专业方法，在此不做详细的阐述。

我们国家在制定国民经济五年计划的时候，一般在前一个五年计划执行的中期就开始规划了，前期的调研、数据分析、准备长达两年的时间。

港珠澳大桥的建设，仅仅论证其建设的可行性就用了五年的时间。

因此，我们做计划，实际上至少要保留一半以上的时间放在调研分析上。

调研分析更大的作用在于：能够最大化的凝聚组织共识。

充分的调查研究和分析，也是凝聚企业共识的最重要的手段。

所谓目标、计划最终将会分解到具体的部门及个人，因此让团队参与进来，才能提升计划的认同感和权威性。

在调研分析中，我特别强调了内外部的调研后，一定要有结论的研讨与总结这个步骤，这个群体参与的过程是核心，也是不可或缺的。

一方面能够集思广益，避免领导者视野的盲区和死角，另一方面能够调动团队的积极性，从而形成认同。

制定计划的程序包含了“至下而上”和“至上而下”两个过程，从收集数据、整理数据、情况分析开始，就要有较广泛的参与度。

人们深度参与的事情，深刻认知的事情，他的主动执行的意愿会大大提高，否则就会产生“事不关己高高挂起”的思想。

 02 

战略决策

 

2.战略决策

战略决策是战略愿景、业务、文化的清晰界定或者重申。

企业结合外部环境和企业内部资源的分析后，对于企业战略的主要问题包括愿景、业务、文化等进行重新的审视，修正、界定也十分必要。

一般而言，每三到五年的时间段，要进行一次大的审视和修正。而年度的计划，则需要重申和确认。这就是业务战略制定的方法和程序。

显然，这些决定不是目标，而是解决问题的重要方向。因为愿景、业务、文化不是数据化的，而是概念化的。

为什么要把这部分放在调研分析之后呢？一般情况下，企业的三到五年战略制定后，不是应该固定化吗？是否可以将战略决策放在调研之前呢？

当然，战略决策的考量是因为现代的社会环境，外界变化的时间颗粒度在变小，因此，计划的审定应该有一个良好的习惯，来审视战略决策的是否正确。

同时，战略决策也可以根据变化进行局部的修正，如有重大数据变化，甚至可以进行较大的变动，提出新的战略决策。

例如：2020年的突发疫情的事件，不可避免的会影响到国家的宏观经济政策，涉及的范围是非常广泛的，包括金融、基建、企业扶植、就业等等。

对于企业而言也是一样的，一个企业如果遭遇突发事件，也要迅速的对战略决策进行调整，以适应环境的变化。

战略决策部分还有个重要的动作是动员和宣讲，这就是我们中国共产党讲的要讲政治、讲政策，这些要年年讲、天天讲。

我们说，战略决策不是一个纸上的文字，而是组织内部的动员，关于愿景、业务、文化（价值观等）要经常性的宣讲、探讨、深化，这样才能将战略落实下去。

例如：改革开放是中国的基本国策，但是这个国策还是要经常讲，因为环境在变化，有人理解来龙去脉，有人不理解，还有时因为一些时间段遇到问题、困难，有些人产生异议、甚至动摇，这就需要持续做沟通和说服。

组织也一样，人才队伍有新陈代谢，军营是“铁打的硬盘流水的兵”、企业有新人、年轻人加入，这些都需要战略的重申。

因此，统一共识不是一个内部的文件报告、也不是一次战略会议，而是企业的一系列的企业战略宣讲动作，这个企业要明白。

 03 

制定目标

3.制定目标

制定目标较为容易理解，主要的是时间范围的界定、效果界定及目标的分解。

在这里重点讲讲目标的分解。

目标分解涉及到两个管理问题：一是职能协同；二是上下协同。

职能协同：

在同样的目标下，企业的各个职能部门之间的协作与分工问题。我们常说的产供销一体化，或者对于大的企业而言，涉及到产业链的整体协同问题。

举例而言：企业制定了年度营收目标，就要考虑分配到不同的产品，再到实际的产能、再到材料的采购和生产组织，包括员工、管理团队的配置等等。

最后，这个营收指标又要回到企业的营销部门，市场部、品牌管理部等等，采取何种措施，保障完成。

这还是在企业内部的协同，营销部门进一步将指标向外部的各类合作伙伴，如供应商、渠道商、零售商进行分解，制定帮扶计划。

上下协同：

从基层的一线生产工人到组长、车间主任、厂长到总经理，这是一个上下协同关系，或者从一名店员到店长到区域主管到营销总监再到总经理，这也是上下的协同关系。上下协同是企业垂直管理范畴的问题。

我们说目标，实际上在总经理这里是空的、虚的，是个构想和数字，只有落实到具体的店员、店长，或者生产工人这里，最后才能真正落实。

你看我们现在很多沿海的工厂，都感觉招工难，那么熟练的工人没有，产能就会下降，这个是很客观的东西。一线工人的技术不熟练、或者责任心不强，产品质量就要出问题。

中国航天科技公司有个非常了不起的电焊工高凤林，给中国长征系列的火箭焊接。像火箭这么重要的设备，每个部件都要求极为精密，这些技术指标的完成，就是需要从一个个焊接点这样的细节做起的。

所以说，上下协同的问题，是目标最终能否实现的真正难题。很多企业的目标实现不了，就是因为一个个终端末梢不认同、缺少资源、能力，最终目标还是空的。

在中国，截止2023年10月31日，星巴克有7596家门店，它的年度总营收主要来自于每个门店营收的相加之和，因此，每个门店又成为了年度营收的一个基本的单元，这个就是上下协调与贯通。

然而一个门店目标的完成，又有赖于内部各个不同工种的协作分工。前台营业、咖啡师的制作、管理堂食、外卖等等。这又是职能协作。

所以，目标制定不是制定一个具体的数字，更重要的是在职能分工、上下管理层级做到协调。

现在，应对组织效率提升所创新的一系列的组织模式、管理模式，例如稻盛和夫创立的阿米巴经营、海尔集团在实践的“创业生态圈”、“人单合一”等，也都是在解决职能协同和上下协同的问题。

 04 

计划方案

4.计划方案

计划方案是目标实现的重要的保障。

计划方案包括三个部分：行动方案、计划分解、资源配给。

行动方案应该是具体的行为动作的时间规划，就是在什么时间做什么事情，完成到什么程度。

生产管理的行动方案是比较容易理解的，比如在每天完成多少个部件、组装多少个产品等等，以这些来控制最终的目标进程。

营销工作也可以有行动计划，可以分解到每周、每天拜访多少个新客户、回访多少老客户、售后服务的数量等等。

所谓行动方案，就是一个个具体的行动事件的时间分布，可以分解到半年度、季度、月度、周计划、每日日报。

梳理所有的行动事件，按照横向职能和上下管理关系进行分解，分配到每个人，制定出每个人每天、每月、每年的计划，这个方案就完成了。

计划方案中最核心的是资源的配给问题，就是人财物的组织。就像打仗，不是制定了计划就行的，关键是人财物怎么匹配。

例如1991年的海湾战争的发生，当伊拉克1990年8月侵占科威特后，美国决定要打这场战争，首先得有计划，当时的美军中央总部司令施瓦茨科普夫上将正好制定过针对波斯湾的战争计划。

但真的发生了，还有修正预算、调兵遣将，打仗本质上就是打的钱粮。武器、弹药、人员的消耗。

所以我们说这场战争打起来只用了42天，但是准备调配资源，把部队、物资都运送到战场用了近五个月的时间。

 05 

计划执行

5.计划执行

执行就是去做，这部分还有什么问题吗？

当然也有，就是执行的质量和效率问题的提升。

这就涉及到执行方法、战术优化和人力发展三个部分。

还是讲打仗，中美的朝鲜战争，中国人民志愿军和美国陆军对决，在武器装备、物资供应方面有极大的劣势，我们前期基本上丧失制空权，早期入朝的物资准备不足，甚至连战士的棉衣都没有准备充分。

但是当时的中国军队，刚刚经历过解放战争的洗礼，在单兵作战素质方面是比较强的，且有强烈的作战意志，同时在组织、跑动、山地作战、防御技术上都是比较强的。且指挥员的战略指挥、部队的配合，都可以和美军匹敌甚至优于美军。

我们说中国人民解放军里，林彪领导的华野战斗力比较强，是因为林彪非常重视最基本单元的战术战法的训练。

林彪创立了“三三制”。所谓三三制是一种灵活机制的作战模式，就是由三个战士组成一个战术小组（三个小组再组成一个班），无论冲锋、防御还是白刃格斗，战术小组都呈三角阵型作战。由于三人分工明确，相互协助，相互掩护，从而使每一个战士都能发挥出应有的能动性。

三三制这个战法在抗日战争、解放战争、抗美援朝、中印自卫战争中都发挥了很大的效能。

所以，我们可以看出，计划归计划，到了执行，还要很大程度的依赖战术、战法、最终归结到人才的素质和能力上。

因此，我们说计划的执行，本质上还是训练，作战的时候，如何总结执行方法、进行战术优化、提升人才的素质和能力，是始终贯穿于计划执行中的。

现在有个极端的口号：“请给我结果！”，似乎很流行，但是实际上结果是由执行中的不断战术优化、人员能力提升带来的。

我们以餐饮行业为例，大家感觉星巴克运营的很好，这和星巴克的严密、科学的内部人才培养、培训体系是分不开的。

咖啡的味道要保持一贯的品质，那需要技术稳定的咖啡师，而星巴克的咖啡师有严格的考试、评级制度。

海底捞的服务好，也是重视培训、管理、考核的结果，不是仅仅因为“双手改变命运”的鸡汤口号。

海底捞的人力资源部分后来成立一家公司，把它们门店的“四色卡”管理输出给其他同行餐饮企业，但常常遇到很大的困难，这说明一个问题，就是战术的门槛也是很高的。

我们很多企业学不会的不仅仅是文化理念，更多的是连基本技能都学不会。

 稻盛和夫说：“工作现场有神灵”。

因此，我们说战术执行，要看到执行里面有战略，有真正的技术含量，是需要不断的进行精进的。

 06 

动态纠偏

6.动态纠偏

环境是变化的，同行是变化的，因此，计划执行中要结合实际执行推进进行动态的调整。

所有计划都有变量，包含可识别变量、复杂变量、巨大变量。

即使是给房子刷漆，也要考虑阴天下雨能否施工的问题，这些已经是最小变量。因此，动态纠偏是所有计划执行中的一个必要的动作。

动态纠偏主要包含效果检核、内外环境的再分析、计划调整三个动作。

效果检核是衡量计划正确性及有无问题的基础。而效果检核的时间颗粒度越低，表明企业的运营效率越高。

我们可能一想到检核，就想到去调一调财务数据，看看销量有没有下滑或者上升。

当然，这个是一个基本的动作。

但是有这个还不够，过程中的效果检核还包括许多和销售数据相关的一些数据甚至是定性指标。

例如餐饮门店，如果我们仅仅看销量，发现这个周末营业额下降了，但是如果我们做过程效果检核，才能找到销量下滑的原因，是下雨了，出来吃饭的人少了，或者同一个商场有另一家同行同行门店在搞开业活动。

这个时候，你就马上可以进行反应了。

这就到了第二步，就是内外部环境的时时的监控。

在企业运营的领域，例如快速消费品，是需要对环境做实时的分析和监控的，尤其在新店开业、新品上市等阶段，计划的制定、调整至少是以月为单位，甚至有时以周为单位。

西贝是一个门店运营非常优秀的企业，他们门店迎宾岗位曾有一个每天按照半小时统计客户流量的动作，叫做《半小时客流日追踪表》，然后再以每周为时间单位进行统计总结。

门店试运营时要依靠这个数据来预测每天的客户流量，再根据流量变化来调整门店的运营。

如果遇到“黑天鹅”事件，调整的幅度更大，甚至可能要全新建立一个新的计划。

在当前数字化的时代，企业对于执行计划的动态纠偏的时间颗粒度越来越低了。例如企业的电商平台，是可以按照周甚至天为单位进行部分工作调整的。

动态纠偏的最重要的一点，也就是其核心是迅速调整计划。

这个能力最突出、明显的反应在企业应对危机事件的处理上。

2019年4月，奔驰对“漏油车事件”的处理，表现出来的就是动作迟缓、反应较慢，缺少专业的水准。

事情整整发酵了五天的时间，奔驰才发出了第一份“教科书”式 的声明。结果仅仅因为一个单纯的消费者的维权事件，逐渐上升，造成了相当长时间段的负面形象的传递。

我们再看另一家企业海底捞对突发事件的处理速度。

2018年8月25日10点半左右，法制晚报新闻报光海底捞北京劲松店、太阳宫店后厨老鼠乱串、打扫卫生的簸箕和餐具一池同洗等卫生问题，迅速引爆了网络，首先在自媒体和网络上传播。

下午2店，海底捞在官方微博承认上述问题属实，发表致歉信，并宣布将进行整改。

下午3店，法制晚报在关方微博发布后厨的视频。

下午5店，海底捞官方微博再次发布处理信息，称对涉事门店进行停业整顿，并宣布进行彻底调查，绝不隐瞒事实真相。

8月27日，海底捞再次宣布将对所有门店后厨进行可视化改造。

在随后的11天，海底捞将一系列门店进行了整改，包括完善门店管理流程、厨房安装摄像头，后厨操作情景的门店大厅可视化。

结果是，海底捞在危机后品牌影响力反而提升，不仅没有太大的负面影响，还提升了在客户心中的信任。

我们对比一下奔驰和海底捞，奔驰汽车漏油和厨房出现老鼠相比，显然海底捞面临的问题更大，对消费者的损害也更大。

但是从对危机的处理来看，海底捞则体现了迅速制定计划方案、迅速执行的超强能力。

在海底捞的案例里，不是说快速的致歉、有很好的态度就可以了，关键是海底捞稳步推进、扎实而有价值的行动。

当然，除了像危机公关这样的所谓巨大变量的事件，每个组织在运营中都会遇到各种复杂变量、可识别变量。

例如你经营的商场要搞一次大型的活动，你的同行门店新开业搞的活动，你们店的店长突然辞职，这些都需要组织来调整计划，从而让事情发生。

因此，我们可以这样总结：快速制定一个可行性计划的能力比计划本身更重要，而现代的企业运营中，计划的快速调整、新计划的快速部署、实施能力是卓越组织的核心。

 07 

结语

计划的效用也体现在首先要有正确的计划观，即如何看待计划和认知计划的本质。

计划不是教条的方案，而是一个和变量共同存在、共同作用的行动思想和指南，他本身就具有动态的属性，而方案只是他的一种成果输出的形式之一。

因此，制定计划的本身也是重要的计划的一部分。

还是我们前面讲的“因果法则”，计划想带来好的结果，必须要能够管理好过程。

“不谋万世者不足谋一时。不谋全局者不足谋一域”。作为企业经营者，站的更高，才能看的更远，做的更大。

卓越的企业家，都是企业战略家。

一起讨论： 您认为什么样的计划是一个好计划 你的企业是否已经开始做年度计划 对于做计划，您还有何高见，敬请分享 欢迎留言，说说您的理解与看法。

作者声明：

个人观点，仅供参考。水平能力有限，若有数据出入及陈述错误，欢迎批评指正。

蒋云飞     容纳咨询创始人，战略研究者与实践者。

               二十四年管理咨询经历，创立领先战略方法论。

蒋

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