不同胜过更好：品类创新是品牌破卷之道

【亿邦原创】2024亿邦新竞争力品牌大会上，里斯品类创新战略咨询中国区合伙人何松松发表了题为《品类创新，穿越周期的战略之道》的演讲。他指出，战术的勤奋无法解决长期的战略增长问题。品牌若想突破行业内卷，需要进行品类创新，通过创造新市场来获得新增量和新顾客。

破卷之道唯有创造不同

今天在整个中国市场，大家都非常焦虑，也非常内卷。我们看到，在新能源汽车行业，三年前涌现了200多个品牌；再如零糖气泡水，从元气森林推出零糖气泡水之后，大厂、中小企业、创新企业都在跟进。包括我们的瓶装水，一个千亿级的市场规模，所有的全国性品牌、区域性品牌，都在进入这个市场。百团混战。无糖茶行业也是，最近两年能感受到，整个渠道终端越来越多的零糖产品、无糖茶产品，货架上的产品越来越多。

为什么大家觉得做品牌这么累，做企业增长这么累，其实我们认为“卷”的本质是在同质化下做“更好”的竞争，就是你差不多的产品稍微性能好一点，差不多的市场也面对的是差不多的人群，你的产品做得比别人好一点点，所以感受到了非常大的压力。

实际上今天我们来看，新能源汽车已经在加速洗牌，越来越多的品牌已经消失了。我们也可以大胆预言，在未来的3~5年时间，这里面有的品牌也会继续消失，最终的玩家不会超过太多的一个数量。

同样，气泡水行业里，今天留下来的品牌里也是元气森林一家独大，那些传统大牌的气泡水产品，实际上今天也面临着很大的挑战。

我们注意到一个很有意思的现象，就是我们到终端渠道，如果你拿着一瓶气泡水再去与店老板做谈判，他会觉得：我不需要，气泡水太多了，我的货架上已经摆不下了。

瓶装水行业也是同样，今天胜出的是农夫山泉，它代表的是一个品类叫天然水；胜出的玩家是怡宝，它代表的是一个品类叫纯净水；胜出的玩家是百岁山，它代表的是天然矿泉水，在各自的品类里他们都是数一数二的领导品牌。

在无糖茶行业里，我们也可以做一个大胆的预言，如果后来的玩家你没有做出实质性的创新，也跟进的是一个差不多的产品，那么未来整个无糖茶市场最终的胜利者依然会是原来的头部品牌。

今天整个所有的行业里，我们大家都面临着把自己逼疯、把对手逼死，但实际上这样的动作过后是自己疯了，但是强大的对手越活越好。所以其实我想说的是，我们的企业做了很多产品、渠道、市场上的提升运营效率的动作，但是这些都不是战略。战术的勤奋无法解决长期的战略增长问题。

所以我们怎么突破类别的时代，我们必须做到“不同胜过更好”，我们的破卷之道唯有创造不同，这样才能创造新的市场，才能有增量，才能获得新的顾客。

彼得·德鲁克先生说过，企业家最重要的职能在于把握机会。今天我们的很多企业家朋友，在解决各种各样的问题，产品的问题、市场的问题、渠道的问题、终端的问题，但是我们有没有反过来思考一下，有没有抬头看一下天，有没有看一看机会在哪？

企业会面临各种各样的问题，永远有解决不完的问题。但是当你把握住了一个新的机会，你的企业会上到一个新的台阶，你会发现原来的问题都解决了，这之后又会产生新的问题，这就是一个周期性的过程。企业永远解决不了所有的问题，但是我们必须把握住新的机会。

从企业端看如此，从企业家群体对社会的贡献角度也是这样。约瑟夫·熊彼特说过，创新就是建立一种新的生产函数，把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，企业家的职能就是实现这种创新，经济发展就是依靠企业家在整个社会中不断地实现这种新组合，从而创造新的增量。

我们认为今天中国企业面临着两大战略机会，第一个就是消费观念的大迭代。刚才说了糖的迭代，今天由于糖的问题，我们过去认为非常牛的品牌可口可乐，它在全球也面临着非常大的增长压力，所以今天崛起的是一批做无糖的、更健康的低糖分的品牌和企业。

同样能源的革命也是如此，汽车行业中，在过去100年，欧美的整个燃油车已经遥遥领先于我们的汽车产业。但是今天如果赛道换了，如果今天是新能源汽车、是电动车，我们可以看到在消费者的选购清单里，是一批新势力品牌，是新一批电动车。

服装行业也同样，在运动、健康等新的健康理念和趋势的引领下，我们会发现，除了我今天在这种场合会去穿皮鞋，大家可能平时更喜欢穿运动鞋，喜欢穿更舒适的服饰，喜欢穿休闲的服饰，所以这个趋势下这些品牌得到了一个崛起。

在食品饮料行业，我们认为“两高三低”是未来数十年食品饮料创新的主线，“两高三低”是指高蛋白、高纤维、低糖、低脂肪、低钠。“两高三低”是一个非常长期的趋势。同样在这个趋势上一定会诞生一大批的颠覆者，超越老品类，成为品类之王。

第二个战略机会就是中国即将成为全球最大的经济体，所以我们在很多行业里都存在着打造全球性“中国”新品类的机会，我们的结果就是可以获得两倍以上于中国的市场和世界级的品牌。

5年前，里斯与《财富》杂志发表过一个关于全球消费者的调研报告，在5年前我们就可以看到，过去中国的世界工厂低质、低价的认识已经在改变，中国更多的代表着新能源、新的智能科技，我们的互联网、新能源汽车、手机、家电等已经给海外消费者带来越来越多的更好体验。

那我们如何把握这两大机会？其实里斯一直在实践和践行就是品类创新的战略方法。它是一套基于认知的战略方法，也是全球首个创新的思维模型。我们从发现、设计、检验到推出，再到最后获得成果，形成了整个品类创新的过程。过去五年，里斯也携手中国很多优秀的企业，我们打造了十大行业增长王。

比如，坦克品牌开创了潮玩越野品类，占据了中国越野市场50%份额。大角鹿开创了“超耐磨大理石瓷砖”新品类，最近三年瓷砖行业以30%速度下降，但大角鹿以50%-100%的速度增长。费大厨聚焦“辣椒炒肉”招牌菜品，打造成了全国湘菜第一品牌。简醇开创了“零蔗糖酸奶”品类，最近三年酸奶以5-10%的速度下降，但简醇零蔗糖酸奶每年以50%的增速增长。

里斯也是打造全球性”中国”新品类的实践引领者，早在10年前，我们帮助杰克缝纫机打造了全球战略。今天它在整个全球大众工业缝纫机的市场份额已经超过40%。在2013年，我们给长城汽车做了全球海外战略的制定和规划，到今天它已经成为俄罗斯市场汽车领导者。

企业品类创新战略的误区

第二部分我简单分享一下，在里斯的实践里，我们观察到的大量企业的一些共性的问题，和企业做品牌创新战略的一些误区。

第一个误区是新老并存，战略骑墙。比如某有糖汽水推出了零糖产品。在低糖、零糖的趋势下，你推出了另一个产品，实际上消费者会认为零糖的汽水没有有糖的汽水好喝，代糖的味道很奇怪。同时，当你有了零糖汽水以后，消费者会认为原来的汽水热量很高。面对这样一个新的机会，你是推一个新的产品，还是创造一个新的品类，这是两种不一样的做法。

第二个误区是依赖数据，跟风布局。我们很多企业过于依赖数据，看到数据好了，我跟风布局。无糖茶市场起来了，突然就发现8个、10个、20个、50个品牌进来。气泡水市场起来了，大家也都在跟进。

第三个误区是企业的决策者往往会把自己的个人喜好强加于产品规划。

第四个误区是运营协同。有的企业原来做某一个业务，当他开拓新业务的时候，企业怎么用原来的团队？怎么用原来其他的队伍？怎么运用原来的终端资源？另外一个品类怎么摆到原来的货架上？饮料和冲泡类型的产品，它的顾客群、销售场景都是不一样的。所以运营协同并没有带来真正的战略性增长。

第五个误区是老品类，新品牌。我们看到，很多企业做了一点点的、自己认为的创新产品，也推出了一个新产品。但实际上在我们看来这些都是老品类，品牌只是用了一个新的品牌，但它没有实质性的创新，所以也进入不了消费者的心智。

打造全球性中国品牌的四个误区

打造全球性中国品牌的时候同样也面临着很多误区。

第一个误区是重贸易，轻品牌。我们过去看到很多的车企，动辄出口就是80个国家、100个国家。但实际上销量就几万辆，这是做贸易，并没有在本地建立起很好的品牌。包括我们在东南亚市场看到我们国家的一个产品，但它只是摆在货架上，没有团队去维护，没有团队去运营，没有品牌的投入，没有终端的推广，只是把货发出去。

第二个误区是多头出击，无根据地。我们很多的企业在海外做了几千万的生意体量，分布了很多国家，在每个国家有几百万、1000万的销量规模。可想而知，这样的品牌不会在当地建立起任何品牌影响力。只是一个生意而已，没有根据地。

第三个误区是偏爱华裔，不做主流。我们的很多产品出海以后，其实是陷在的华人渠道，比如华人超市、唐人街等，这很难进入主流渠道，很难去影响主流消费者，进入主流人群的心智。

第四个误区是复制黏贴，无本土化战略。有地企业在战略上是有失误的，他们是简单的复制粘贴国内的产品，只是中间做了包装上的翻译工作，其实没有本土化战略，出海很重要的就是要做本土化。

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