行政管理进阶之路–美团行政转型历程

数字时代，应势转型，探索持续发展几乎是每个企业必须做的事。这不仅涉及到业务模式和技术的更新，也迫切要求企业行政体系进行相应的变革。

而拿到“转型”命题的行政，大都感觉这似乎是一个抽象而无从下手的任务，要如何帮助行政部门在数字时代实现转型？

我们恰好在2024智慧职场联合大会上听到了一份精彩的分享，是由美团行政/流程与系统负责人周磊带来的，关于美团行政如何通过流程、系统、数字化建设完成转型实现管理进阶的真实历程，现整理出来分享给大家，期望能为大家提供一些启示和借鉴，帮助更多企业的行政部门在数字时代找到转型的路径和方法。

2021年，刚刚加入美团的周磊与一位经验丰富的行政楼长进行了深度走访交流。结束后，他们将访谈总结共享在团队内部后，激起了广泛的反馈与共鸣。

是什么情境引发了众多行政人员的共鸣？

原来，这位楼长每日醒来便觉得焦虑与不安，一是他无法预知当天会遇到哪些突发情况；同时，他负责管理众多楼宇的大事小情，比如按照合同约定，需提前X个月与业主协商，以获取最优条件的续租，但一旦突发状况较多时，往往就会让他遗忘掉，轻者成本上升，重者违约被迫搬离。此外，他还需管理众多保洁和保安人员，他们的实时在岗状态难以全面掌握。

信息的不透明以及不确定性的突发任务，让行政楼长每日都生活在焦虑与不安之中。

这仅仅是美团行政在业务迅速扩张中所面临的挑战与困难之一。

截至目前，美团已在全国911个区县设立了办公室，办公室数量持续上涨。

管理如此众多的办公室本身就是一项艰巨任务，而各地办公室的体量差异巨大，大的可达10万平方米以上，小的仅有10平方米。不同体量的办公室所面临的挑战截然不同，这使得管理难度倍增。

那么，美团行政要如何破解这些难题，以更好地支撑美团庞大的业务版图呢？

与许多人发现问题便急于解决的思维方式不同，美团行政在推进管理变革之前，首先进行了另一项准备工作——行政信条的共创，让行政全员逐步认同管理业务的原则，其中最重要的两条是：

这些行政信条，逐渐改变了美团行政因业务急速扩张，无暇顾及的流程和系统建设的沉淀，开始从偏执行性角色转为顶层设计和系统性的长期规划。

“我们坚持一个方向是通过流程约束服务标准，通过系统记录数据，在系统数据里分析和呈现业务现状，做出及时的业务改善，通过这个思路把整个业务能够组织起来，主动和持续的改善。”

在清晰的思路下，美团行政正式开始变革之旅。

经过这数年时间的建设，美团行政梳理出分级流程近一百多个，通过四百多条制度固定下来，给行政方方面面的业务提供规则指引；在系统建设方面，累计做了200项功能，逐步实现了70%左右的预期；在数字化转型进度方面，进行了2亿+行的数据挖掘和超百项的指标监测。

这些累积，最终带来了美团行政业务帮手——海星的诞生。

海星，不仅谐音“hi，行政”，其命名还寓意着行政工作的广泛性、适应力和无限力。另外海星触角的再生能力，就像在行政5个数据维度——“人、楼、事、物、财”上可以挖出无限的业务可能性。

基于海星系统，美团进行了全面的架构设计研判，涵盖数据采集、数字基座构建及核心功能划分。数据采集层负责收集环境及流量信息，这些信息在数字基座中被转化为报表和数据仓库，支撑起系统的核心功能：空间管理、运营管理、安防管理、员工服务和通用工具五大板块。

前端为管理者提供数据档案，包括楼宇档案、首页信息及员工服务指南等，海星系统不仅在行政内部使用，还能够助力其他部门，如IT巡检和HR员工地址管理。目前海星系统还在不断扩展非行政的内部用户，以增强其与其他业务场景的匹配度，从而提升系统的适应性和使用体验。

海星能够如此好用的一个很重要的原因是，在系统架构设计时，就确定了在功能开发的同时，需要打通了行政管理业务的数据维度——即“人、楼、事、物、财”。

具体到最开始行政楼长面对的信息不透明和任务不确定的这个场景，他们采用知行合一的设计思路，在“知”的层面创建全面的楼宇全生命周期档案，详尽记录了楼宇租赁、运营、合同及各类事件，确保行政人员能快速了解楼宇状况，做到心中有数。在“行”的层面，则运用任务管理系统，设计周期性任务和临时任务，责任到人，确保楼宇管理的规范性和及时性。

沿着这个思路，空间盘点、绿植养护、物业考勤等工作事项，都可以一一进行相应的系统模块建设，实现管理的规范和效率的提升。即使是新人入职或者岗位换岗，也能够迅速的了解自己的管理职责和相应情况，充分提高人效。

海星运行至今，已经成为美团行政“不可或缺的管理工具”，而这也仅仅是起点，尚有大量的功能待建设，支持行政业务效率和体验的提升。

演讲最后，周磊还分享了一些关于数字化的思考：

“数字化不是一个人或者一个团队的问题，它会把整个服务流程卷进来，就像当我们发起一个任务，有人在线上接任务，有人在线下执行任务，就会跑不通，它会逐步把数字化的业务覆盖到全部业务板块和参与到业务流程里全部的人，这需要有非常坚定、非常强劲的组织文化去保证，才能得到最后的结果。”

“数字化不等于上系统，我们可以借鉴标准的评估办法（如：数据管理能力成熟度评估模型），来判断企业当前所处的阶段，从而识别最重要的任务，找到在当前层级应该去解决的问题。数字化转型会涵盖组织、制度、流程、技术等多方面的变化，这个给我们提供了广泛的施展空间，比如组织层面需确认人才储备及团队对转型的认识；制度上需确立业务指标与规范数据采集；流程上应确保信息数字化记录并技术连接。每项能力的提升，都会为数字化转型的成功贡献力量。”

他始终认为“工具，是为了激发人的创造力， 并引导管理善意”，期望与一直在路上努力的行政人共勉。

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你如何看待行政数字化转型？

是企业发展下不得不做的事？

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