6张图，带你轻松搞定产品规划：

1. 产品愿景图：树立产品愿景，声明价值主张，清晰描绘产品在未来交付之后会进入什么状态，拥有什么能力，满足什么需求，带来什么价值。

2. 产品路线图：构建产品里程碑路线，结合用户价值和产品愿景，描绘产品在粗颗粒度，如何一步一步实现产品愿景。

3. 用户体验地图：故事/游戏化描述用户使用流程场景，可视化全链路触点及体验， 回答问题“怎么服务客户”，“客户体验如何”。

4. 需求价值地图：分析需求影响，评估需求价值，为用户需求和目标功能排优先级。

5. 产品架构图：结构化，功能化产品愿景，回答一个问题，我的愿景变成产品，它“涵盖什么，长什么样子”。

6. 产品发布计划图：细颗粒度描绘产品需求交付及版本发布时间线，回答How的问题“如何一步一步通过交付，拼出产品架构图”

①产品愿景声明

愿景这个词我们很熟悉，用于描绘理想状态。

对于个人，我要实现财富自由，我要掌控美好人生，温一壶酒，享一处院，看花开花落，观云卷云舒。

对于产品也一样，每一个产品，都应当有属于这个产品的理想愿景，来描绘这个产品最终进入的状态。一个好的产品愿景通常包括五个方面：

1. 核心价值：产品会给用户带来什么价值，解决什么问题，满足什么需求。

2. 目标用户：产品是为谁服务的，是符合什么特征，还是有什么特定需求。

3. 价值主张：产品在市场中有什么独特之处和差异优势，为什么客户选择你而不是其他竞品。

4. 长期目标：产品未来的发展方向和最终形态，如果产品将来做成了，会提供哪些功能，具备哪些能力。

5. 成功标准：做到什么程度，才算产品做成了，覆盖用户价值和企业价值。

产品愿景声明就是专门用来帮助我们更加科学的描绘愿景的工具，通常来说，愿景声明可以用如下格式来书写：

比如：

有了（在线育儿平台)；

(爸爸妈妈) 再也不用(为找到实用的育儿知识烦恼)；

只要 （打开APP，简单搜索）；

就能够（获得他们想要的育儿知识，解决育儿问题）；

而且 （产品还有系统化的育儿体系规划，让育儿更科学）；

产品成功之时，（我们将服务全国一亿个家庭，成为全国家喻户晓的在线育儿数字化服务平台）。

②产品路线图

有了愿景，那怎么达成呢？得靠TA来找到通往目标的关键路径–产品路线图。

产品路线图是一个高层级，粗颗粒度，多维度的产品规划，在一张图里描绘产品的发展方向，关键里程碑及相应阶段资源配置，市场策略等等（只要是你需要纳入考量的要素，都可以在这张图上统筹规划，一眼概览）。

你看，一张大图，可以为产品指明路线，可以帮助我们更优去做资源配置和风险预测，同时又可以为团队清晰方向，夯实信心，激励士气，它的重要性不言而喻。

如果一个产品一号位只宣发产品愿景，常常被冠名曰“画饼大师”；而如果能够把产品路线图都系统的规划设计出来，则会被认为是实至名归的“产品领袖”。

那怎么样去规划产品路线呢？通常有两种方式。

1. 自上而下-战略驱动。

第一种，自上而下，战略驱动。

简单的来说，结合公司战略，产品分几个阶段完成，每个阶段要达成怎样的目标，做到怎样的状态。然后结合阶段目标去做相应的资源配置，市场策略，营销策略，和组织内职能支持策略。

比如一个新的市场机会来了，要一个月核心功能上市，3个月完善产品链路和体验，8个月完成人群覆盖和市场占领，那就烧人烧钱大开大合干。不同的阶段要花的钱，要招的人，核心团队的配置，工作核心侧重都会有所不同，但不管怎样，有了这个路线图，未来产品长成什么样子，会进入什么状态，以及怎样一步一步走入这个状态，都会非常清晰。

通常产品路线图的设计都是横向进行愿景要素的顺序覆盖，纵向进行产品能力成熟度建设，在此过程中，结合实际情况做可能性的延伸。

比如基础电商平台的愿景要素是“多快好省”，淘宝从”多“切入，京东从”好“切入，拼多多从”省”切入，但是他们最终都会走向全要素覆盖，才能保证持续的竞争力的同时提高攻击力。

又比如SaaS产品大都是先从业务流程场景切入逐步覆盖，然后按照流程成熟度推进业务标准(SOP)化，产品化，数字化，BI化，AI化， 这样才能够规模化扩展的同时持续提升能力。

一个好的产品路线图的设计是需要观察学习和刻意训练的，同类型商业模式的产品往往有着类似的产品路线图，有的时候只是在起点切入的不同，调换了愿景中关键要素完成的先后顺序，多去分析身边产品的路线图是一件非常有帮助的事情，哪怕是从后来者的视角看成功产品的彼时路线图，即使有很多历史是不可复制的，但那些关键里程碑是如何决策，为什么这么决策，为什么会成功对于我们制定有效，成功率高且能够走的更远的产品路线图会有很多启发，一起来看看：

以微信为例：熟人社交-公众平台-微信支付-微信生态-视频号

拼多多为例：低价拼团-电商平台-品牌化提升-国际化

新产品开发：钩子切入-完善链路-体验提升-壁垒打造

2B-SaaS:  业务执行代理-业务流程标准化-业务产品&平台化-BI化-AI化

药研：靶点探索-药物设计-生物试验-临床试验-审批上市

高层的产品路线图无限趋近战略路线，底层的产品路线图无限趋近版本规划，这是一个充满灰度的没有标准答案的哲学问题，不必纠结，从实际出发能帮助业务，指导工作才是对你来说最重要的。

2. 自下而上-由点及线。

一下子想清楚产品愿景和达成愿景的各个阶段并不是一件容易的事情，这个时候，我们就需要从下而上的制定产品路线图。

首先，进行充分的需求收集和分析，不管是直接的用户访谈，市场调研，还是间接的通过研报机构，统计部门，第三方媒体，尽可能的拿到用户的需求。

然后，对这些需求进行盘点梳理，将小颗粒度需求归拢合并为大颗粒度需求。

接下来，结合需求价值对合并后的需求排优先级。

最后，结合需求的工作量，依赖关系和产品资源预算确定各大需求的交付里程碑，一张自下而上的产品路线图就完成了。

在实际应用中，很少会孤立的用某种方式，往往是两者相结合的方式，最大可能的在上层战略和细颗粒度用户需求层面找到统一的结合点。

注意产品路线图不是一次性工程，是需要结合产品现状，外部环境和企业战略持续迭代的。产品路线图只是产品一号位基于彼时对产品的认知决定的，市场信息会变，用户习惯会变，政策条件会变，内部资源也会变，产品战略和路线图毫无疑问也是需要变化和持续迭代更新的。

对于我们，时刻还是要铭记，计划只是为了在不确定性中寻找确定性，而不是为了框死自己。就像那句名言：“ 路是用来走的，但路也是走出来的”。

③用户体验地图

用户体验地图是从用户视角出发的一种可视化用户与产品或服务交互过程的工具。通过用户体验地图，我们可以从特定用户主视角出发，如同旅行路线一样置身产品之中，通过讲故事或者游戏的方式描述用户使用产品或接受服务的一系列交互流程，并通过可视化的方式展示整个过程中用户目标，情绪，思考及其变化，从而从中发现用户在产品使用过程中的痛点、痒点、爽点和满意点，最后提炼出产品或服务中的优化点、设计的机会点和创新点。

通常来说，用户体验地图，有三个典型使用场景：

1. 新产品设计

第一，新产品设计。在新产品设计的初期阶段，需要挖掘核心需求，设计钩子功能，快速上市，验证产品价值。这个时候用户体验地图可以帮助我们更加直观的理解用户在需求满足的全链路遇到的障碍和机会点，快速识别核心需求。尤其是在用户体验地图中加入竞品分析之后，不同竞品对用户需求的满足程度，其优势劣势，市场服务水平基线都被可视化了出来，我们在哪些功能上不能低于基线，哪些体验上要远超竞品，哪些体验上可以阶段性较差，都可以通过一张图前置设计出来（对，场景化的SWOT分析！！）。

2. 现有产品优化与迭代

第二，现有产品的持续迭代优化。对于现有产品的持续改进，往往依赖从各方收集的需求反馈和数据分析，这种方式有效，但是比较零散，且让产品优化处于“守”的状态， 这种感觉就好像，仿佛用户不提需求，我们就不知道产品哪里有问题，用户提了需求，我们就赶紧去盯这个产品的缺漏。通过用户体验地图，可以让我们更加系统的了解在用户体验的全链路，这类用户进了我们的系统，会先操作哪里，后操作哪里，我们会展示什么内容，与用户会有什么交互，哪里用户会觉得满意，哪里用户会觉得有卡点，或者不是那么爽，就在我们心中有了一个初步的预期，我们的决策就会更加的客观，就可以发起产品的体系化的主动优化和持续改进。

敏捷中的用户故事地图就是此类体验地图的衍生版，结构化点状需求，基于体验和价值为规划产品发布。

3. 产品体验的高效沟通

用户体验地图还有一个非常重要的作用是帮助团队或不同角色，不同级别的产品相关方对产品快速达成理解上的一致性。我们的产品现在做到什么程度了，跟竞品比哪里超越了，哪里还不足，我们已经建立自己的壁垒了吗？核心用户在全链路体验上都已经做到没有卡点，没有痛点了吗？我们的下一步何去何从？

当我们要回答这些问题，如果没有用户体验地图，我们只能用长篇大论的文字和数据去描述，如果产品经理没有系统化的表达逻辑，或者听的人没有足够的时间和耐心，整个沟通的效率和效果就会非常差。但是有了这一张地图，所有的一切都被不言而喻的可视化出来，我们不用讲，全链路多少个阶段，每个阶段多少个环节，卡点是个红色的小叉叉，满意的部分是绿色，超出竞品的是紫色，竞争壁垒是深蓝色。。。用户体验地图在几秒钟之内让我们清晰的了解现状，高效的达成一致，再也不用去堆砌文字，一堆人花一个小时讨论对齐。

不仅是内部沟通，如果有任何团队的新同学，外部人员想要了解产品，用户体验地图也可以让对方高质高效的获取信息。

为了让大家更有体感，我以在线购物为例，详细的跟大家介绍下用户体验地图的结构：

用户体验图中，首先是游戏的主角，<核心目标用户>。在一个产品中，不同用户群体的整个产品体验流程可能会有很大的差异，甚至整个链路都有所不同。同一用户的不同需求场景，其用户使用路线也会有所不同。比如一个中年男性，在电商APP上，通常是以“搜”为主，想买什么东西，打开APP，打开搜索栏，输入关键词，锁定目标产品，简单浏览之后做出购买决策，下单支付等收货。但是如果是一名女性用户，则可能多了一个以“逛”为主的主流程，我也不知道要买什么，就随便看看，看到啥觉得挺好的就有可能会买。那对于产品设计而言前者重的就是搜索，后者则重的是推荐。我们这张用户体验地图，展示的就是一名中年男性“搜”的全过程。

接下来，整个体验分为几个阶段，登录注册，查找决策，下单支付，物流，售后，每个阶段用户都有一个潜在的期望和阶段性目标（当然从实际上来讲登录注册只是安全合规上的诉求，并不是用户的本质诉求，这些细节可以忽略）。

然后，每个阶段有会分为多个流程环节，我们这里画的比较粗略，实际过程中可以根据实际情况进行详略取舍。

在每个阶段中，会有多个用户触点，这些触点，就是产品与用户显性或者隐性交互的载体。

基于不同的触点，用户的体验也会随之而生，这些体验有让用户满意的，也有让用户不开心的，不舒服的，甚至是不可用的，伴随着功能对用户体验的影响，用户的情绪也会随之变化。所以接下来是用户的满意点，痛点及情绪变化曲线。

我们的目标是让用户愉快的完成整个产品体验，快速的达到自己的目的，在这个过程中，就会发掘出机会点，当然相应的也会有风险点和威胁点。

这里的用户体验地图只是一个示例，实际上用户体验地图是以用户旅途为中心，可以扩展任意我们需要的要素，比如这里是功能，触点，情绪，竞品，机会点等要素，大家可以根据自己的实际情况去拓展要素，实践起来很简单，加一行就可以了。

你可能会说，这样的用户地图岂不是超级复杂，超级大？对的，不管这张图有多大，它所覆盖的信息就是这么多，想象一下，一张大图都展示不出来的内容，我们想要通过简单的口头沟通展示出来，那何其之难！

实际上的用户体验地图往往是一张可以贴满整张墙面的大图，所以它的确会很大，但因为是故事和游戏逻辑，听的人会如同身处其中，体验会更加的真实贴切。当然，也不会觉得它有多复杂。

如下示例知识一个单一路线，在实际的场景中，我们会遇到分支，会遇到不同类型用户，会遇到差异性特别大的场景，可以分开多图绘制，也可以融合性的在一张图展示，这没有标准答案，你想把那部分弄明白，你觉得哪部分是个黑窟窿，那就把它画出来。而关于画图技巧，画的多了，图在心中了，自然就会有自己的套路。

最后，结合上边的介绍，重复一下用户体验地图的绘制顺序：

1. 确定目标用户。

2. 确定关键链路场景和目标。

3. 拆分阶段及阶段用户目标和期望。

4. 拆解流程环节。

5. 梳理/设计用户触点。

6. 盘点在当前触点下用户的满意点和痛点。（可根据实际需要延伸爽点，痒点，卡点等等）

7. 结合关键流程环节的触点综合体验，绘制用户情绪变化曲线。

8. 结合我们期望的目标用户体验和情绪曲线，分析机会点，风险点等。

9. （我们的目标）输出产品需求列表，候选的功能模块，相应的定性优先级等。

④需求价值地图

做产品研发，我们永远都逃不过灵魂三问：

“你的产品产生了什么业务价值，为公司战略目标做出了什么贡献？为什么要做它？”

“想做的需求堆成山，资源就那么些，到底应该先做哪些需求，后做哪些需求？到底是应该砍需求，还是加资源？”

“为什么要花这么多钱，养这么大一群研发人员？”

说到底，还是一个关键问题：

如何把企业价值归因到产品功能？

在产品开发过程中，喊的最多的是从用户需求出发，满足用户需求是产品开发的第一要义。我们去开发一个功能，往往是觉得用户可能有这个需求；我们不开发某个功能，是因为用户没有这个需求，或者这个功能本身对用户没有什么价值。

但是纯用户需求驱动的产品有什么问题呢？不一定是商业上成功的，不一定符合企业的战略规划，不一定有利于产品的长期发展与延续。

比如一个信息流类的APP， 如果考虑用户体验至上，永远不应该在信息流中插入各种贴片广告；比如一个SAAS类应用，如果只考虑用户需求，那你要面临的可能是做不完的定制化；再比如你做AI工具，你想让用户用的开心，那你为内容生成提速的每一秒都是白花花的银子；还有我们每登录一个应用，微信登录之后还必须电话号码绑定，这显然是没必要的，但是是合规需要。。。

对于一个企业来说，做一个好产品重要，用产品实现商业价值，让企业活得好，让产品走的更远更重要。所以在产品开发的过程中，就必须强调价值驱动。

需求价值地图就是专门来帮助我们科学识别需求价值，辅助决策需求优先级，在规划阶段确保资源投资价值最大化的工具。

需求价值地图的两个重要应用场景：①自下而上，需求价值预测；②自上而下，价值驱动的产品规划。

1. 自下而上，需求价值预测。

第一，自下而上，做需求价值预测，辅助决策需求优先级。

在产品规划的时候，我们会从各方收集到非常多的需求，那如何判断这些需求中，哪些要做，哪些不要做，哪些先做，哪些后做呢？

“用户反馈，如果有这个功能，他们会用起来更开心”；

“我认为用户需要这个功能，所以我要做”；

“老大说要做这个功能，所以这个功能优先级高”。

这是很常见的决策方式，也是最常见的可能产生错误决策或低价值结果的决策方式。

你会发现你以为有用的功能用户并没有给出强烈的正向反馈，用户嘴里说想要的功能上线了之后也不见得经常用，老大说重要的功能上线了之后也不一定就产生明显的业务价值。经验和感性判断可以帮助我们决策，提供更多的思路，但是，相对正确且稳定的决策更多是需要系统的思维，理性的判断。

怎么做？不断的问自己，如果我做了这个需求，会产生什么量化价值或者定性价值？如果能够有清晰的价值产出，那就做，或者高优先级做；如果不能说出价值，甚至还可能产生负向价值，那就不做，或者低优先级做。

比如我们要做一个需求，叫做 “在商品详情页中加入图片评论功能”，那我们为什么要做这条需求呢？因为客户看到图片评论，就会对商品产生更高的信任度；为什么要让客户产生信任度呢？因为客户对商品产生了信任，下单率就会提高？为什么要提高客户下单率呢？在平台流量相对稳定的条件下，下单率越高，平台GMV越多，利润也就越高。而GMV规模和利润是电商平台的战略目标。

再以2B SaaS为例，我们为什么要做用户日度数据报表功能，因为这样可以提高用户粘性，用户粘性提高，就会持续订阅产品，或加大消费额度，进而促进企业的营收提高。

你看，通过层层的链路归因，我们就可以发掘出需求最终对于战略目标的贡献和价值。同时，也可以帮助我们科学识别那些无法作用于业务目标达成的伪需求或感性需求。

需求价值地图给了我们一个更加科学，系统的思考方式，产品生而服务用户，用户是产品与价值之间的链接载体。

我们做一个需求，它会对谁产生影响，产生什么影响（触发一连串行为动作），这些影响又会如何促成我们业务目标的达成，这就是自下而上的需求价值地图，通过层层归因，我们可以清晰的看到每一个需求/功能交付的预期价值，需求决策和需求优先级判断就有了更加科学量化的依据。

2. 自上而下，价值驱动的产品规划。

第二，自上而下，基于价值驱动，做产品高层级规划。

这本质上是一种前向和逆向思维，一开始不是从需求出发规划产品，而是从价值目标反推，通过做假设的方式来实现业务目标达成关键路径的沙盘模拟。比如我们要达成某个业务目标，这些业务目标的达成需要哪些用户做什么才能实现，我们做什么功能能够促使用户产生这样的行动？通过逆向思维，从价值出发，确保每一个需求从一出生开始都有明确的价值归因链路。

为了帮助大家更好的理解，我们一起来看一个示例。

现在我们有一个2B SaaS产品, 年度业务目标是，1000W营收。

那这个营收从哪里来？从客户来，具体来说，还分老客和新客， 老客和新客下还各自有群分。

业务目标的客户贡献比例是怎样的？老客存量300W, 老客增量100W， 新客600W。

对于我们能持续贡献100W指标的老客户KA1, 怎样让他保持合作呢？提供更加有粘性有价值的产品和服务，让他每天离不开产品，让他可以通过我们的功能做出更加及时有效的决策，赚更多的钱。

那做什么功能能够达成这样的目标呢？客户最关注的是每天的数据，提供准确及时的日度数据报表可以促进客户每天使用产品。同时客户最痛的是花大量的时间做数据分析和决策，如果我们能够提供智能的数据分析和辅助决策结论，会让客户离不开我们。所以我们去做日度数据报告和智能数据分析和辅助决策两个功能。

很多朋友会说，这不就是业务指标的拆解吗？对，业务目标可以从很多维度拆解，但需求价值地图的关键在于先从关键角色出发去思考，把与产品，用户，业务价值三者的结合放在第一位，然后采取思考做什么需求，正式这个起点确保了产品不仅服务用户，也真正成为业务价值的载体。

简单总结下这个过程，方便大家实操：

1. 确定产品核心贡献的价值指标。企业战略目标会包括非常多的纬度，有业务目标，有组织目标，有长期发展目标，有运营管理目标，产品在规划阶段要找到自己去贡献归因的一个或两个关键目标。

2. 拆解达成指标的关键角色。产品本质上还是要通过用户去影响指标，第二步就是搞明白到底产品服务的客户分为哪些类别，他们是如何组合来影响指标变化的，各自影响的权重是多少。拆解的时候单维度正交，多维度可以有交叉，任何时候遇到拆分自组过多的时候，用二八原则做减法，筛选出影响最大的群体有限去分析拆解。

3. 针对每一类关键角色，做影响假设。如果用户可以这么做，或者如果用户能够获得这样的体验，就会促进指标的增量。这部分可以结合用户体验地图结合用户场景，触点和情绪变化去分析。注意这里的影响链路可能是多个环节，我这里仅仅展示了单个环节。

4. 针对影响假设，做功能价值。如果我给用户交付了这个产品功能，它会对用户产生期望的影响吗？是，我们就做，不是，就不做。

⑤产品架构图

在前边我们讲了产品愿景，畅想了如果未来产品实现交付，将会为用户带来什么便利，为企业带来什么价值。同时我们也通过产品路线图，用户体验地图，需求价值地图介绍了如何探索满足用户需求和企业价值的各种方法。那一个产品再未来交付之时到底长什么样子，具备哪些功能，拥有什么能力呢？这就用到了一个非常重要的可视化工具，产品架构图。

用一张图概览式的展示出产品的业务逻辑，层级结构， 内部关联，甚至发展方向，让任何想了解产品的人快速的建立对产品的结构，功能，复杂度的认知，这就是产品架构图。

如下就是一张典型的用于展示产品对外功能的架构图，常常用于让外部了解产品内外结构，比如在年度季度规划的时候帮助高层快速建立产品认知时用。

广义的架构图可不止于仅仅展示产品模块，产品服务的业务，内部划分与边界，技术架构，数据关系，基础设施层层依赖都可能被包含，甚至在某个具体的场景，会完全独占，这个时候的产品架构图可能会被叫做业务架构图，技术架构图，数据架构图等等，不管怎样，都是为了从某个维度更加清晰的展示产品架构，具体用那张图，需要根据具体的需求场景来看。

如何画一张产品架构图呢？

1. 明确用户与场景

这张产品架构图面向的对象是谁，为了满足什么需求，传递什么信息， 不同的角色，不同的场景看待同一个产品往往是从不同的视角，关注的重点也不同。

如果是面向业务，商务等非技术人员了解产品，往往侧重业务特性与对外产品功能结构；

如果是产研内部，则着重体现产品内部模块，层级架构及依赖关系；

如果是对公共宣发，除了体现产品功能之外，技术实力的展示也很重要。

2. 确定产品架构图核心要素和信息声量占比

一个产品架构图中，是产品边界之外的服务占得多一些，还是产品功能结构部分占比多一些，或者内部实现，技术架构，数据部分，基础设施部分占得多一些，取决于这张图的用户和需求。一张图打开之后希望用户最关注什么，希望用户先看到什么，后看到什么，看完之后有什么感受，会做出什么决策，决定了我们在产品架构图上对每个部分给出多大篇幅。

3. 确定主框架与边界

产品架构图往往是自上而下的方式去画，确定了核心要素后，先把核心要素画出来，并明确他们之间的边界。

4. 静态结构拆分&动态关联建立。

然后对于每一个要素按照MECE原则进行结构化拆解，确保核心功能不缺不漏，结构化的展示方式符合人类的常识性认知和阅读习惯，就更有利于高效的传递信息。如果模块之间有依赖或关联关系，可以通过箭头，位置关系等调整以展示

5. 重要性凸显。

通过着色，调整模块大小，位置，字体，线条粗细等细节，凸显重点信息，提高信息传递效率。同时对于需要弱化信息声量的部分也可以适当合并，缩小或淡化。

6. 整体审视微调。

最后，再次从需求出发，重新审视产品架构图，看是否可以有效的传递目标信息，侧重点是否正确，信息声量是否符合预期，是否有缺漏，是否会产生误导，如果有需要，可能需要部分有目的性的标注，辅助阅读。

⑥产品发布计划图

前边我们讲了体现产品在一年，三年大方向规划的产品路线图，那如何清晰的展示一个产品在一个季度，一个月这样的短周期内在什么时候交付什么功能，达成什么目标呢？这里就用到了产品发布计划图。

产品发布计划以功能交付和版本发布时间节点为主线，是产品短期目标达成的路线图。除了便于信息传递，高效沟通，为了确保产品目标达成和多方协作，也常常会把资源需求和业务目标一同规划。

产品发布计划通常也会有自下而上和自上而下两种方式，自上而下法先确定发布版本及内容，后倒排时间，确定资源（比如iPhone每年的产品发布会）；自下而上法则从需求价值，优先级及工作量开始，然后结合资源情况，确定版本发布内容及具体发布时间（比如常规的产品季度月度发布规划）。

产品发布计划最好可以和产品架构图结合使用，架构图体现概览全貌的静态结构，发布计划则体现基于时间线的动态发展，架构图回答了“What-未来这个系统结构是什么样子，包含什么功能，具备什么能力”， 发布计划则回答了“How-产品是如何一步一步完成架构覆盖的”，当然实际上产品发布不是简单的积木式堆砌，可能有模块升级，体系化重构，切面式功能内嵌，可以从实际出发做结构调整，也可以简单的用旁置模块或者标注的形式额外说明。

总结

6张图，希望可以帮助大家更好的进行产品规划。所谓一图解千言，有了这么一整套的图，除了规划更有套路，相关信息也可以通过多维度，极其高速率的传输，我们的沟通效率也就可以得到十倍百倍的提升，往往十分钟的描述，几十个来回的往复交流，都比不上一张图在几秒钟信息传递的清晰，有效，准确。还是这句话:

“我们对于复杂问题的恐惧，往往来自于，复杂问题内部的细节和变化的不确定性，而一旦这些细节和变化，可以容纳在一张图中，就在感受上给不确定性加上了一个边界，当不确定性变得有限，我们的恐惧感也会逐渐弱化，随之而来的事因掌控而产生的信心和游刃有余，这，就是可视化的魅力“。

避免“用图陷阱”

最后补充一点，说到底，这些图都只是工具，大家用工具都是为了解决问题，满足需求，提高效率，千万不要落入工具陷阱，拿着锤子找钉子，被一个工具束缚了自己：做产品是不是必须得先有产品愿景，产品路线图才能开始干？那肯定不是，很多时候新产品开发，不可能也没时间去做特别细致体系化的产品规划，要的是在蛮荒中探索，在一片红海中撕开一个口子，这个时候圈定了一群人，找到钩子功能，MVP交付测试，然后快速迭代往往是最佳实践，但伴随着产品的迭代和演进，伴随着产品的成长，也伴随着研发团队的发展和扩大，我们会遇到规划，沟通，管理等各方面的问题，有了这些工具，可以帮助我们更好的做产品，做沟通，做管理。

毛爷爷说过，做事情要从实际出发，不管怎样，任何时候有需要，我们都可以对这些图的使用，结合实际进行裁剪，改造和任何适应性调整，有用才叫工具，束缚自己的，那叫驴套。

为了方便大家理解和记忆，一张表来个总括：

工具(图)名称	适用场景
产品愿景声明	明确产品长期目标和核心价值
产品路线图	规划/展示产品未来发展方向和关键里程碑
用户体验图	描绘用户从了解产品到使用产品全过程
需求价值地图/影响地图	评估产品需求优先级和潜在业务影响
产品架构图	展示产品组成部分及其相互关系
产品发布计划图	规划产品短期发布时间、步骤和资源