欧赛斯如何打造超级产品力

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2024年11月1日-2日，欧赛斯第三届超级学习日在无锡太湖之畔隆重开课。欧赛斯超级讲师天团深入分享了升级版欧赛斯超级品牌引擎方法体系，以及欧赛斯首创的6大领尖卖货增长模型。

欧赛斯引擎事业4群咨询总监 赵望哲，做了《打造超级产品力：欧赛斯基础方法论配称1-4》重点培训，主要从产品组合管理5步走、单品突破力建设两大方面，结合外部案例和欧赛斯服务案例，详细阐述了如何打造超级产品力。

以下是本次现场培训内容实录：

产品是任何品牌落地都无法绕过的一个环节，是一个决定用户首购和复购与否的关键影响因素。对于企业来说，产品是一个生死性命题，产品力的突破也是企业发展过程当中的一个永恒的议题。那么，产品突破，产品力的提升到底怎么去做？

从根本上来讲，产品力突破其实就两件事情，第一是提升单品的单品力，让单品尽可能畅销、常销、高价销，卖得更多，赚得更多，卖得更久。第二是组合管理，因为没有一家企业能够完完全全依赖一款产品打天下。

产品组合管理5步

企业是受利润驱动的，当发展到一定阶段的时候，必然会面临产品组合的问题。如何通过产品组合管理，实现每一个产品叠加在一起之后，综合销售额和利润获得一个最优化的提升，这个就是产品组合力的提升方向。

产品组合管理到底该怎么管？第一个问题就是产品组合管理的根本目的和意义在什么地方？从根本上来讲，产品组合管理解决的一个核心问题，其实就是让每一个孤立作战的单品，变化成为一个联协作战的战略形态。

举个例子，很多的多产品组合公司最常见的一个问题，就是我的产品非常多，但是产品线之间相互打架。对内，产品相互竞争，传播资源、开发资源、内部组织资源互相争抢，对外，抢不同的客户群，比如不同的产品可能争抢的是同一个客户群，这就会导致虽然企业推出了多款产品，但是综合销量可能还不如把所有资源集中在一款产品上打出来的销量。根本上的原因，就是因为没有做好产品组合管理。

那么，产品组合管理的底层逻辑到底是什么？产品组合底层管理，其实就是将企业现有的资源，有侧重、有顺序地分配到具有最大成功可能的产品上，让整个产品组合获得最大化的利润收益，这就是我们做产品组合管理的一个根本性的逻辑。

具体怎么管？

结合我自己之前的实际经验，这里有一个初级的5步方法，大家可以稍微看一下，可以在之后的项目中用上。

第一步是组合潜力评估，第二步是内部的产品角色，第三步是产品的转化阶梯，第四步是产品价盘，第五步就是整个产品组合的动态优化。

第一步，组合潜力评估。任何的组合管理第一步，一定是把我们现在的整个蓝图给画下来，产品组合也不例外。

我们需要对企业现有的所有产品进行一个细致的跟踪和描述，从而形成整张作战地图。这张作战地图的核心目的，是找到企业在哪个价格带，或者说在哪个市场空白点，具有优势的产品是什么？能够赢的一个核心原因到底是什么？从而找到我们最有优势的区间和站位。

用波士顿矩阵模型，我相信每一个做咨询的伙伴肯定都对这个相当熟悉。我们需要将企业现有的所有产品放到矩阵中，评估出各自的角色问题，是现金产品还是明星产品，或者是瘦狗产品，对现状做一个整合的评估。

光评估还不够，我们还需要对于产品未来的潜力做一个预判，怎么去预判？就是找到现在所有产品中未来最可能成为明星或者金牛的产品，怎么去评估？大体上有4个维度。

第一个，整个市场或者说整个品类，它的一个份额上限大概是多少？份额上限100亿和份额上限50亿，天然就具有上限的差异。

第二个，产品的上限。百亿中占10%和500亿中占5%，它的体量也是不一样的。

第三个，有没有切实可行可落地的提升的路径。很多企业的很多产品本身是有天然缺陷的，没有办法拉伸到问题产品是没办法拉伸到明星的，这种产品就放弃找到最大的可能性。

第四步，也是非常重要的一步，就是我们需要量化计算整个产品提升策略中需要花费的资源投入，对roi进行一个综合性的动态评估。只有投入的成本和产出的效益两者相减之后，利润大于投入才值得我们去做一个整体的拉伸。

有了这样一个评估之后，或者说经过这一步骤，我们对于整个产品组合当中，现在的产品的潜力和优势就有了一个清晰的定位。

接下来，就是要分配里面的产品角色，也就是产品内部定位，明确潜力产品和产品线的定位以及任务。这个我相信大家其实都非常清晰。

一般情况下，我们会把产品角色分为利润产品、引流产品、形象产品、畅销产品四类，但是，我想说的是这只是一个划分的矩阵而已。现在，我们可以用四象限去划分，同时，在企业内部也可以用九宫格乃至16格去划分更加细致的产品角色。每一家企业可能同时会有不同的命名名称。

举个例子，像老恒和，这是欧赛斯正在服务的案例，它就会有战术补充产品、战略主力产品，战术开门产品等，并不是完全严格意义上的按照四类产品的命名逻辑来处理的，这是第一个点。

我们必须明确一款产品可能同时承载的两种企业任务，也就是两种角色定位，这是一种合理的情况，也是一种常见的情况。

像右边这是一个案例，是HC的一个生活用品线的产品结构。它的引流品也就是做人气款，在商场中占比大概是在10%左右，它的补充款本质上也承担了作为利润品加引流品的这样一种产品角色，整个占比大概是10%。

因此，我们在做产品组合管理的时候，一定不要犯孤立主义的这种错误。有的时候，产品决策是可以融合的，而且可以融合得非常好。

很多时候，我们会把它分到产品线上，一个产品线可能承担的某一个维度的这样一个角色，它可能是利润品，可能是畅销品，但是实际上产品组合定位的这一套逻辑，是可以无限往下延展到产品最小单元的，也就是sku在右边的话，这边其实是生活用品线的这一个产品里面的。

我们当时做产品管理时候，对角色定位有思考。我们可以看到，像舒适家纺业务下，它的业务定位其实是利润品，但是的话放到拉杆箱下面，Sku里面就会有引流品，包袋里面的话它就会有引流、利润和长销。

衡量一家企业产品组合管理能力的好和坏，其实很多时候看的就是它对这个产品、对escu的管理能力、组合定位的能力到底能有多强，因为这一套要完全贯穿下来，对企业的管理能力要求是非常高的。

我们在策划一款产品或者说有一大套的产品上来之后，它是一个静态的，我们必须让产品动起来才行，需要让顾客在我们的产品生态内，建立自身性的流转机制。

再简单的说，我们需要建立一套链接的机制，或者说是开发一个链接的产品，让原本只来我们这里购买引流产品的客户，未来会升级到利润品，升级到畅销品，升级到形象品等更多高溢价的产品中去。

如果我们在早期规划的时候，不把这一部分考虑进去，未来结果就是我引流品打爆了，客户来了，买了我的引流品，就走了。或者说未来我一直是你引流品的客户，那就只是一个性价比的客户，没有办法为企业创造更高的利润价值。

这边有一个比较典型的案例，就是苹果。苹果有很多业务板块，包括iPhone、iPad、MAC等一系列的相应内容，但它在每一个系列下面都会有不同价格带的产品，包括以最典型的iPhone下面其实有一个低端产品叫se，再往上走就是PRO。苹果其实是通过iOS操作平台横向上构建了一个链接品牌，消费者只有在这个操作平台才可以获得最好的苹果产品体验，这就让客户自然而然地在选择产品的时候，有了苹果手机之后，会去想配苹果手表，而不会配安卓的手表，有了苹果手机之后会去配苹果电脑，而不是配安卓的电脑。我不知道在座各位有没有用过苹果的内容，本质上，是因为iOS操作平台的粘性，形成了一个横向上的客户流转。

但是，反过来讲，纵向上它用的也是一套机制，叫做trade in的换购计划，可以老换新，你今年买了一款手机5000块钱，明年这款5000块钱的手机自动折算成3000块钱，抵扣明年新款的手机，这就导致了客户一直在纵向地往上升，而且是以一种相对来说低成本，让客户不断往高级产品线延伸的策略。

核心上，定价定的其实就是三点。

对于产品来说，第一个定的是战略方向。战略方向的本质是市场机会，也就是价格带，终端售价卖多少钱，它决定了直接竞争对手是谁，这也决定了战略空间大概有多大；

第二个定的是利润，我的价格定多少，影响了我赚多少钱；

第三个定的是进攻的战术。为什么这么说？因为你的战略方向和你的利润，直接决定了你的打法。高利润的产品可以带来一种强营销的战术突破，可以形成饱和式的攻击。但是，反过来讲，低利润的产品就很难做到这样的战术打法。因此产品的定价其实在很多层面上影响了和反映了公司的战略，同时也会指导未来的整个营销战术的打法的行动。

一般来讲，产品价盘规划我们三个基本原则，第一个就是要售价结构相对合理，第二个利润结构相对合理，第三个产品适销对路。

利润售价结构合理的根本，就是要让一款产品，让每一款产品，都能够立足于它现在所处的优势竞争位上，让它能够相比于竞争对手卖得更多。

这里有三种比较常见的产品价盘的模型，从产品线的角度来看，比如说第一种模型就是金字塔，像农夫山泉同一款水用不同的sku打出不同的终端售价，形成一个整体的金字塔。

第二个，就是纺锤形模型，典型代表是欧赛斯案例老恒和。

第三个，就是一字型，像元气森林，它是通过口味来区分不同的产品的sku，但是所有的sku售价是相同的，以此来横向去占据赛道这个价格带。

利润结构的合理，在根本上是要让产品组合能够获得尽可能高的利润收益。这边有一个欧赛斯模型，就是对于高毛利的中毛利的以及低毛利的产品，我们如何去做一些动态的这样一个调整。

但是，我们做利润结构规划的时候，首先要明白一点，它必须是要建立在产品定位的基础上去完成这方面的内容。因为它首先需要完成产品自身的战略任务，其次才是它的价格，才是它的利润能赚多少钱的事儿。

还是以HC的生活用品为例，当时我们是用sku和毛利70%，它的sku占比以及它的角色定位去做的，整体总体上来讲的话也是一个金字塔。当然，这个模块的规划要跟着业务的结构来，这个模块是要去计算的。

因为当时我们是在一家门店跑出来的单元模型，它是可以盈利的，所以在这个模型下它就是相对合理，但是换到另一家门店的时候，就会有进行一定的微调。因为门店的不同直接导致的客户流量和客户转化率发生了巨大的变化，也就是说，这是一个要测出来的数据。

就是要产品贴合渠道要求，让产品组合尽可能的走量，这也就是产品价盘的第三个要求。因为不同的渠道结构，有着不同的利益分配机制，线下和线上完全不一样。

在我们接触的很多的案例当中，最典型的就是一个企业同时走线上和同时走线下，可能会有两个不同的产品。一套产品同时打通线上线下其实是有难度的，因为根本性的原因就是线上的价盘其实很难支撑同款产品进到线下，没有办法满足线下经销商的一些利润的要求，因此我们做产品的时候也一定要关注这一点，就是我们终端最终销量会销往何方，要结合渠道的需求去制定我们的价格。

我们需要动态更新，保持产品线的一个组合的综合竞争力。

一般情况下，就是根据产品的盈利能力，有4种常规的操作手段。当然，这边一个根本性的原则就是如无必要切勿大促，因为大促直接影响到品牌价值和客群的转化，一旦大促大多了，来的都是贪便宜的人，以后就基本上没有核心客群了。

一般情况下，我们来讲对于盈利好的企业来说，盈利好的产品首先考虑降本提效的可能性，对于盈利终端，我们会考虑换代用新配方、新工艺、新卖点、新包装等提升产品的综合竞争力。

对于盈利水平相对较差，但是还有一定能力的产品，我们会通过捆绑把它作为营销销售的一种工具。它可能是一种礼物，也可能是做公益营销的一种产品。在产品出清的同时，它可以带来一定的税收抵扣。

产品组合管理，综合上来讲这上面的5步，第二个我要讲的就是单品突破到底怎么去建设？

单品突破力建设

从底层的角度来讲，单品突破其实也是两件事儿，第一个，要把现有的老品做整个价值体系的升级，让它卖得更好，也就是要重构价值体系，让营销价值去创新。第二个，就是开发新品，也就是战略大单品的开发。

这一部分我这边就不赘述了，因为之后会有一个专题是天龙八卖，大家可以注意这部分。

价值重塑上，欧赛斯有一个经典的双6角的模型。任何产品其实从底层上讲可以分为两类，第一类是功能价值驱动，第二类是心理价值驱动，两个的核心价值要素其实不太一样，像功能价值驱动的产品，它的要素可能就是产品名、色彩、器型、传播与主视觉符号等。

我们拿元气森林举例子，它的超级卖点就是超级强劲气泡解辣解腻的功能。

但反过来讲，像心理价值驱动产品，很多时候就需要依赖一些气质识别、品牌赋能等一系列的软性的部分。

欧赛斯做过一个案例红官窑，我们在品牌名称上为它取了红官窑这样一个名称，为它提供了一套全新的利益点，人工手绘的价值，同时还有一些情感利益，就是用心送礼、实心实意等等，让整个产品的营销价值焕然一新，产品在市场上重新获得销售竞争力。

最后一个，就是产品超级卖点的提炼。任何产品在价值重组之后都会面临上市，中间涉及跟消费者重新沟通的环节，重新沟通就意味着我们需要把产品价值转化为用户语言。

就是通过卖点的提炼。

卖点提炼怎么去操作，欧赛斯的典型方法就是FABE模型，也就是产品的特性feature，产品的优势advantage，以及产品的核心的利益benefit和最后的 Evidence，也就是产品的证明。通过这四个维度，基本上可以把产品本身的价值拆得非常地干净和清楚。

然后，根据产品所处品类的发展阶段，以及竞争对手的现状，我们再挑选出适合传播的超级卖点的核心价值。

举个例子，我们当时给斯柔菲乳胶枕做的FABE分解，它的F属性（优势）就是颈椎皮肤微循环的按摩设计，核心优势（A）是通过这套设计，能够活络颈部经脉，促进血液循环，直接带来的利处（B）就是睡得更香，产品证明（E）就是诺贝尔奖得主迈克尔的领衔开发。

以上就是我今天的分享，谢谢大家。