[麦肯锡]CEO必备清单

[麦肯锡]CEO必备清单

大多数出色的 CEO 都依赖一套指导性思维模式。本文[Mckinsey]“每位CEO都应该能够回答的问题 ”这份清单可帮助CEO将思维模式转化为实践，从而带领公司走向巅峰。

优秀的飞行员时刻关注着周围的环境。观察天气变化和其他飞机的飞行路线至关重要。优秀的 CEO 也是如此，这就是为什么商业媒体充斥着有关商业环境动态的信息：地缘政治、监管变化、通货膨胀、生成式人工智能等等。

对于飞行员的成功来说，了解他们的飞机及其航空电子设备同样重要：检查燃油水平和飞行计划进度、测试安全系统以及关注发动机性能。为了确保飞行成功，飞行员在飞行前、飞行中和飞行后都会使用检查表。

对于CEO来说，情况也应该如此。而在为纽约时报畅销书《CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest》（Scribner/Simon & Schuster，2022 年 3 月）进行研究时，[Mckinsey]发现最高级别领导者的角色没有这样的检查表。当然，CEO有大量的财务、运营和组织指标可供参考，但CEO应该做些什么来影响这些指标并不完全清楚。

在过去两年中，[Mckinsey]与CEO们讨论[Mckinsey]的研究成果，令[Mckinsey]震惊的是，许多人都要求提供“飞行中”检查清单。作为回应，[Mckinsey]明确了 CEO 卓越理念如何转化为 CEO 六项职责的实践（图）：

• 设定方向( setting direction)
• 协调组织(aligning the organization)
• 通过领导者动员(mobilizing through leaders)
• 与董事会接触(engaging the board)
• 与利益相关者联系(connecting with stakeholders)
• 管理个人效能(managing personal effectiveness)

为此，[Mckinsey]对 70 多位 21 世纪最成功的现任和前任CEO进行了深入采访，其中包括Microsoft’s Satya Nadella、JPMorgan Chase’s Jamie Dimon、Lockheed Martin’s Marillyn Hewson、Sony’s Kaz Hirai和American Express’s Ken Chenault。

最终结果就是这份包含 18 个问题的清单。（需要清单PDF，请在评论区留言）正如[Mckinsey]期望任何认真的飞行员都会做的那样，[Mckinsey]希望 CEO 能够使用这份清单安全地引导其组织的绩效迈向新高度。

制定方向的检查清单：要大胆(Direction-setting checklist: Be bold)

1. 愿景：[Mckinsey]是否拥有一个清晰且令人信服的愿景，能够重新定义成功的定义，并且这个愿景是否为整个企业所共有？(Vision: Do we have a clear and compelling vision that reframes what winning looks like, and is it owned by the whole enterprise?)

这个问题的答案不仅在于提升了组织的抱负水平，还在于重新定义成功的定义。例如

在 Ajay Banga 领导下的万事达卡，愿景不是“在支付方面取胜”(“win in payments”)；而是“对现金的战争”(“war on cash”)，认识到当时全球 85% 的零售交易都是现金交易。Masahiko Uotani 不满足于让资生堂立志成为日本美容偶像，而是要成为具有日本血统的全球美容偶像。

在 Adobe，Shantanu Narayen 帮助公司认识到，成功不在于为网站提供最好的创意专业桌面工具，而在于为全球最好的数字创意、文档和客户体验提供支持。

如果 Reed Hastings 在 Netflix 的愿景是“成为美国第一大 DVD 公司”。相反，他专注于让公司成为“为电影制片人和工作室提供独特渠道的全球娱乐发行公司”，从而创造娱乐历史。

最好的 CEO 会找到方法来确保他们的同事能够认识到这种扩展的愿景对公司和他们特定角色的意义。

2. 战略：[Mckinsey]是否已经列出一份明确的企业层面的重大举措清单，以拉开[Mckinsey]与竞争对手的距离？(Strategy: Have we created a short list of clearly defined big moves at the enterprise level that will distance us from our competitors?)

最优秀的 CEO 会在任职期间尽早并经常关注一系列重大战略举措。这些举措通常包括

• 并购活动(M&A activity)
• 资本投资(capital investment)
• 生产力提高(productivity improvement)
• 产品和服务差异化(product and service differentiation)

每一项举措的实施力度都比竞争对手至少高出 25%。以Banco Itaú Unibanco银行为例，Roberto Setúbal’s在任期间的重大举措包括：将银行从零售银行转型为企业和投资银行的领导者；拓展到其他拉美国家；大幅削减管理费用并提高效率；彻底改革公司的绩效文化；谈判并执行与联合银行的合并；以及优先投资以实现银行数字化。结果是：在他任职期间，收入增长了 25 倍，市值增长了 30 多倍。

2014 年，当Satya Nadella成为Microsoft CEO时，他的重大举措清单很清晰：加倍投资云计算、将软件业务模式从盒装转变为订阅、投资 500 亿美元用于生产力和服务收购、出售手机业务以及打造增长心态。在[Mckinsey]撰写本文时，Microsoft是全球最有价值的三家上市公司之一，市值超过 3 万亿美元。

3. 资源分配：[Mckinsey]是否“像局外人一样思考”，积极地将资源（如资金、人力和管理注意力）重新分配给[Mckinsey]的最高优先事项，即使这很难做到？(Resource allocation: Are we ‘thinking like an outsider’ to actively reallocate resources (such as dollars, people, and management attention) to our highest priorities, even when it’s hard to do?)

业绩最佳的公司在十年内将 60% 以上的资本支出转移到各个业务部门。换句话说，他们的 CEO 的思维方式与局外人一样。Intel’s前总裁Andy Grove和前CEO Gordon Moore在 20 世纪 80 年代公司股价一落千丈时就曾这样做过。Andy Grove问Gordon Moore：“如果我们被踢出局，董事会换一位新CEO，你认为他们会怎么做？”Gordon Moore回答说：“他们会让我们退出存储芯片行业。”Andy Grove盯着他说道：“你和我为什么不离开，回来，自己做呢？”剩下的就成为历史了，因为Intel后来成为全球最成功的芯片制造商多年。

Marillyn Hewson在Lockheed Martin公司将这种想法付诸实践，她定期召集团队一起审查公司的所有投资计划。“我们削减了最底层的东西，”她解释说，“[这样我们就可以] 加倍投入……”这是我们作为一家公司需要追求的目标。”做到这一点并不容易；在一个领域投资更多意味着在另一个领域投资减少。

组织协调清单：将软性因素视为硬性因素(Organizational-alignment checklist: Treat the soft stuff as the hard stuff)

4. 文化：[Mckinsey]是否以文化变革的特定领域为目标并系统地进行以进一步执行[Mckinsey]的战略？(4. Culture: Are we targeting and systematically pursuing specific areas of cultural change to further execute our strategy?)

当利用文化作为提高绩效的杠杆时，成功的 CEO 会坚持不懈地追求一到两个重大转变。铝生产商美国铝业公司 (Alcoa) 的前 CEO Paul O’Neill 以专注于创建安全文化而闻名，随后绩效大幅提升。他的逻辑很简单：“我知道我必须改变美国铝业公司，但你不能命令人们改变。大脑的工作方式不是这样的。所以，我决定从专注于一件事开始。如果我能开始打破围绕一件事的习惯，它就会蔓延到整个公司。”Microsoft’s Satya Nadella在描述从“无所不知”到“无所不知”的转变时，明确了成长型思维对员工的意义。对于Santander’s Anna Botín来说，三个词概括了她希望员工对待银行客户和彼此的方式：“简单、个性化和公平。”

5、组织设计：[Mckinsey]的组织是否具有稳定性和灵活性的平衡，从而最大程度地提高执行速度和效率？(Organizational design: Is our organization characterized by a balance of stability and agility that maximizes the speed and effectiveness of execution?)

优秀的 CEO 会在组织设计中融入灵活性，同时保持强大的结构完整性（稳定性和敏捷性的结合，通常称之为“稳定性”）。研究显示了原因：稳定且敏捷的公司比稳定但缺乏敏捷性的公司实现高绩效的可能性高出四倍。例如，Intuit 的 Brad Smith 表示，他的软件公司的稳定元素是“首先围绕客户细分，然后围绕客户的具体问题进行组织。这一点不会改变。还有集中的团队，他们致力于解决客户的问题，以推动平台公司规模化发展。”至于敏捷元素，他解释说：“我们将战略问题分配给彼此之间没有合作过的三人团队，从而变得敏锐并快速采取行动。”Google’s Sundar Pichai 采用了类似的方法，即指派一个团队和领导者，他们可以绕过某些审批，行动速度比正常做法更快。“你需要设计出人们可以打破你建立的结构的认可方式，”他说。

6. 人才：[Mckinsey]组织中最能创造价值的职位是否由合适的人才担任？他们是否拥有强大的领导力？(Talent: Are the most value-creating roles in our organization filled with the right talent, and do they have a strong leadership pipeline?)

了解组织中哪些职位能创造最大价值，然后将他们与“最合适”的人才进行匹配，这是优秀 CEO 的标志。例如，在一家拥有 12,000 名员工的关键 Blackstone 投资组合公司，Stephen Schwarzman 和他的团队确定了 37 个职位，这些职位为公司带来了 80% 的价值。然后，他们确保这些职位由高层领导担任，并且这些职位的继任计划是健全的。采用这种严格标准的 CEO 平均会发现，在其组织中最重要的 50 个职位中，通常只有 10% 直接向 CEO 汇报，60% 存在于下一级，20% 存在于下一级。最后 10% 通常是不存在但应该存在的角色。例如，杜克能源公司的 Lynn Good 在将这种视角应用于人才时意识到她需要一名发电和输电市场转型官。Cleveland Clinic’s的 Toby Cosgrove 奉行以患者为中心的战略，设立了首席体验官来改善患者的健康之旅。

领导动员清单：解决团队心理问题(Leadership mobilization checklist: Solve for the team’s psychology)

7. 团队组成：我的高级团队规模是否合适，由具有互补技能并具有“企业第一”思维模式的人员组成？(Team composition: Is my senior team the right size, comprising people with complementary skills and characterized by an ‘enterprise first’ mindset?)

只有当团队成员的技能互补，并且他们以整体大于部分之和的方式工作时，一群个人表现优异的人才能真正发挥作用。当 Lilach Asher-Topilsky 成为以色列最大的银行之一 IDB 的CEO时，该公司的财务状况不佳，数字化进程落后。Asher-Topilsky 意识到她的许多高管缺乏能力和动力来进行必要的变革。她最终换掉了大约一半的高管。而找到合适的人选只是战斗的一部分。“关键是要找到理解共同使命的人，而不是只想着自己的晋升，”她分享道。为了巩固这种心理，Asher-Topilsky 将 IBD 的管理团队称为“拳头”，因为用她的话说，“你不能插手手指之间的线。董事会、工会、竞争对手——任何人都不能。”当阿舍-托皮尔斯基卸任CEO一职时，美洲开发银行已成为数字银行领域的领导者，在她的带领下，该银行的股本回报率翻了一番，净利润增长了两倍。

8. 团队合作：我的高级团队是否有效地利用数据和对话，对只有他们才能承担的主题及时做出决策？(Teamwork: Does my senior team effectively use data and dialogue to make timely decisions on topics that only they can take on?)

只有 6% 的人力资源高管同意“公司的高管团队是一个高度整合的团队”这一说法。优秀的 CEO 不会让这种情况发生。他们怎么做到的？他们让团队专注于只有团队才能完成的工作，例如公司战略、大规模资源配置、跨领域的协同作用和相互依存关系、公司的领导层等等。他们不会关注与单个职能、业务部门或这些部门的子集相关的主题。正如水和卫生服务公司 Ecolab 的前CEO Doug Baker 总结的那样，“我的职责是确保高层团队把大事做好……其余的都是电子邮件。”在团队会议中，最好的 CEO 要求数据、对话和速度。正如金融服务集团 TIAA 负责人 Roger Ferguson 所解释的那样：“数字不会说谎。但数字不一定能准确地告诉你它们的含义，这就是对话很重要的原因。”在快速前进的同时保持平衡需要纪律。例如，星展集团的 Piyush Gupta 使用了一种他称之为 MOJO 的技术：会议主持人 (MO) 确保做好正确的准备工作，并确保讨论井然有序。快乐观察者 (JO) 在会议进行过程中进行评论。

9. 运营节奏：我的高级团队是否有有效的年度运营节奏和业务审查节奏，以推动执行并最大限度地减少意外？(Operating rhythm: Does my senior team have an effective annual operating rhythm and business review cadence that drives execution and minimizes surprises?)

“当人们知道组织有节奏时，他们就会更有效率，”护肤品公司 Galderma 的CEO Flemming Ørnskov 分享道。“他们知道在组织中去哪里做出决策……这让我既能充分利用为我工作的优秀人才，又能确保我在会议之外有足够的时间。”虽然没有一个适合所有人的正确运营节奏的答案，但大多数高绩效 CEO 每周都会与他们的高级团队举行一次相对非正式的检查，每月举行一次更正式的会议，并在一年中至少举行一次为期数天的场外会议（通常与数百名高层领导一起举行）。此外，CEO、CFO 和CHO通常至少每季度进行一次业务绩效评估，CEO 至少每月与团队成员举行一次一对一会议。此类评估不应是草率的，正如通用电气公司的Larry Culp解释的那样：“我看到很多同行都给予其业务部门CEO很大的空间，因为这是他们在担任这一职务时一直想要的。然后有人让他们大吃一惊，而且不是以一种好的方式，他们开始以不同的方式思考。”

董事会参与清单：帮助董事帮助企业(Board engagement checklist: Help directors help the business)

10. 关系：我是否通过“彻底透明”并对董事会成员的观点表现出兴趣而与他们建立了信任？(Relationships: Have I built trust with my board members by being ‘radically transparent’ and showing an interest in their views?)

优秀的 CEO 会与董事会建立基于信任的关系。要做到这一点，首先要保持透明。Cadence Design Systems 前 CEO Lip-Bu Tan 解释了这样做的好处：“建立透明的文化让我的工作变得更容易。当管理层想要推动决策时，董事会不会感到惊讶。他们已经知道[在做什么。董事会与我合作。”TIAA 的 Roger Ferguson 将此描述为“彻底的透明”。Thermo Fisher Scientific’s的 Marc Casper 担任最高职位后做的第一件事就是在每次董事会会议开始时都召开高管会议。“我专注于我所担心的事情和面临的挑战，”他说。“我这样做的唯一原因是要建立一种透明的文化。你赢得了人们的信任，他们对你的要求很高。这提升了对话和影响力。”与董事会成员的信任也是在董事会之外一对一建立的。优秀的 CEO 会将亲自了解每位董事的世界观、优先事项、偏好和特定才能作为自己的使命。实现这一目标的方法是每年至少拜访所有董事会成员一次（CEO 任期初期更常见）。但与董事会主席（或首席董事）的互动则更为频繁和非正式——通常每周一次。

11. 能力：董事会中是否拥有合适的人才？[Mckinsey]是否对董事进行了充分的培训，并让他们尽其所能提供帮助？(Capabilities: Do we have the right profiles on the board, and are we sufficiently educating directors and pulling them in to help where they can?)

最优秀的 CEO 会与董事会主席或首席董事合作，确保董事会的组成反映出组织的方向。Intuit 的 Brad Smith 解释说：“我们采用了一些系统化的方法来影响董事会的组成——而不是做董事会的工作。能力矩阵就是其中一种工具。它在顶部列出了董事会实施战略所需的技能和领域，下面列出了每位董事的姓名。” 还可以检查这种矩阵，以确保文化、性别、种族和地理代表性达到正确的水平。在信息服务公司 Wolters Kluwer，Nancy McKinstry 使用这种方法重塑了全荷兰董事会，现在其大多数席位由其他国家的人担任。她还引进了技术人才和在公司主要客户市场有经验的人。除了组成之外，正如 Netflix 的 Reed Hastings 所说，“董事会确实需要了解业务，帮助他们做到这一点是 CEO 应该感到自己有责任做的事情。”这样做通常通过入职培训、教育活动和客座演讲来实现。

12. 董事会会议：董事会会议是否准备充分、运行有效、并着眼于未来（远远超出受托责任主题）？(Board meetings: Are board sessions well prepped, effectively run, and focused on the future (going well beyond fiduciary topics)?)

治理的本质是防止坏事发生。然而，最好的CEO会确保在董事会会议室里度过的时间不会被星展银行的 Piyush Gupta 所说的“董事会是业务的警察”所占据。相反，他们认为董事会会议是一个利用一群志趣相投的聪明人的智慧的机会，或者像万事达卡的 Ajay Banga 所说的那样，“他们是最好的专家顾问；他们渴望为你做任何事情。”当美国运通的 Ken Chenault 正在进行大规模的重组工作时，董事会敦促他思考运营改进以外的问题。他们敦促他考虑进行重大投资，将公司的信用卡和支付产品转变为服务平台。“讨论和思想交流非常好，”Chenault 回忆道。为了最大限度地发挥董事会的作用，议程不仅限于受托人讨论，还包括战略、组织健康和人才等主题。最好的CEO巧妙地将董事会关于前瞻性主题的讨论与管理层的运营节奏同步。GE 的 H. Lawrence Culp, Jr. 解释说：“如果董事会的节奏和韵律与[Mckinsey]运营公司的方式相符，那么董事会会议的准备就会变得非常容易。”

外部利益相关者联系清单：从“为什么？”开始(External-stakeholder-connection checklist: Start with ‘Why?’)

13. 目的：[Mckinsey]是否清楚[Mckinsey]所期望的整体影响（[Mckinsey]的“为什么”），[Mckinsey]是否已经将其融入到[Mckinsey]经营业务的核心中？(Purpose: Are we clear on the holistic impact we aspire to (our ‘why?’), and have we embedded that into the core of how we run our business?)

最优秀的 CEO 认为，公司的目标对于企业绩效至关重要。目标明确的公司会提高客户忠诚度、提高效率、调动员工积极性、降低资本成本，并比其他公司更早发现和降低风险。Marillyn Hewson 说，如果你问洛克希德马丁公司的员工他们的工作是什么，“他们会告诉你，他们不只是制造飞机、雷达和导弹防御系统，他们还帮助美国和盟军加强全球安全。他们不只是编写软件，他们还帮助政府向公民提供基本服务。他们不只是设计卫星和火箭，他们还拓展科学发现的边界。”然而，这种情感必须超越言语。它们需要融入业务的核心：战略、产品设计、供应链、指标和激励措施。例如，百思买前CEO Hubert Joly 发现，根据公司通过技术丰富生活的目标来测试公司的战略和运营，可以带来新的增长机会。“它极大地拓展了[Mckinsey]为客户所能做的事情的思维方式，”他分享道。

14. 互动：[Mckinsey]是否充分了解利益相关者的需求（他们的“为什么？”）并与他们找到建设性的共同点？(Interactions: Do we fully understand our stakeholders’ needs (their ‘why?’) and find constructive common ground with them?)

了解利益相关者的“原因”也至关重要。这样做可以建立更深刻的联系，解决更多冲突，至少可以建立尊重的基线。Netflix 的 Reed Hastings 举了一个例子：“以媒体为例……我对媒体的总体看法是，他们想成为真相揭露者，但他们被迫成为娱乐者。如果你能理解这种冲突，你可以帮助他们在娱乐的同时，也传播一些真相。”以这种方式接近利益相关者可以让他们更多地谈论，从而创造机会。Galderma 的 Flemming Ørnskov 从他交谈过的医生那里得到了“至少两三笔交易”的想法。杜邦的 Ed Breen 谈到激进投资者时说：“如果你倾听，他们经常会有好主意。”DSM-firmenich 从一家石化公司大胆转型为一家营养和健康公司，部分灵感来自前CEO Feike Sijbesma 在联合国工作的经历。尽管如此，外部对 CEO 时间的需求可能非常大——最好的领导者会限制他们与外部利益相关者共处的时间（通常为 30% 或更少），并据此确定与谁会面的优先顺序。Intuit 的 Brad Smith 解释说：“任何想占用 [那段时间] 的人都必须证明为什么他们比其他事情更能利用你的时间。”

15. 关键时刻：[Mckinsey]是否已经在任何潜在危机之前建立了抵御能力，以便能够减轻其影响并利用它们来释放机遇？(Moments of truth: Have we built resilience ahead of any potential crises so that we’ll be able to mitigate their impact and use them to unlock opportunities?)

无论一家公司经营得多么好，即使是最优秀的CEO，面临的问题也不是他们是否必须带领公司渡过危机，而是何时渡过危机。从 2010 年到 2019 年，全球 100 家最大公司的头条新闻中出现“危机”一词的次数比前十年增加了 80%。溢达集团的杨敏德通过一个令人难忘的比喻分享了她的最佳实践：“当你遇到危机时，就像一艘驶入风暴的帆船。你必须在驶入风暴之前准备好你的船，一旦你启航，你就不能指望人们会在最后一刻知道需要做什么。”在实践中做到这一点很难，正如卡特彼勒的吉姆·欧文斯所分享的那样：“在 2007-2008 年，每个人都相信[Mckinsey]需要将产能翻一番。第二年，[客户] 订购的货物还不到他们订单的一半！”幸运的是，欧文斯每年都会对公司进行压力测试。“我让所有部门告诉我，如果他们的业务遭遇 25 年来最严重的周期性衰退，他们将如何保持盈利能力，”他分享道。“在经历了五年创纪录的增长和利润之后，他们都开始认为这是一项愚蠢的做法。但在第六年，[Mckinsey]说，‘好吧，拿出你的深度衰退情景并实施它。’”

个人效能检查表：做只有你能做的事(Personal-effectiveness checklist: Do what only you can do)

16. 时间和精力：我是否能很好地管理自己的时间和精力？是否有适当的办公室支持来帮助我成功且持续地完成只有我作为CEO才能做的事情？(Time and energy: Do I manage my time and energy well, and do I have the right office support in place to help me successfully and sustainably do what only I can do as the CEO?)

传奇高管教练兼CEO比尔·坎贝尔 (Bill Campbell) 经常这样评价CEO的角色：“没有人能胜任这份工作。工作永远比你更重要……你无法胜任。”这就是为什么最好的CEO，如卡特彼勒的吉姆·欧文斯 (Jim Owens) 认为你应该“优先考虑只有CEO才能解决的最关键问题，并将所有剩余任务委派给他人。”从这里开始，关键是掌握分工。正如美国合众银行的理查德·戴维斯 (Richard Davis) 所说：“分工是必不可少的。如果你把所有的负担都带到每一次会议上，那么你就会开始让一天的时间堆积在你身上。”最好的领导者会规划他们的日程安排，以避免精力低谷（长时间的消耗活动使他们精疲力竭）。一支强大的办公室工作人员是做到这一点的关键，通常包括一两名专职行政助理（一名负责日程安排，一名负责旅行和后勤）和一名才华横溢的办公室主任。Intuit 的布拉德·史密斯 (Brad Smith) 在任期的前半段没有后者，他后悔没有早点聘请一位。“这改变了整个格局，”他分享道。“它让我能够成倍地提升我的领导力。”

17. 领导模式：我是否以符合我的信念和价值观的方式领导，同时根据组织的需要调整我的行为？(Leadership model: Am I leading in a way that is authentic to my convictions and values while also adjusting my behaviors to what the organization needs?)

最优秀的 CEO 都敏锐地意识到做事和做人之间的区别，以及两者兼顾的巨大潜力。前辛辛那提儿童医院 CEO Michael Fisher 澄清了这一区别：“我一直有相当多的纪律来写下‘待办事项’。但我也会刻意思考，并真正有意识地考虑自己每天想要如何表现。所以我在我的清单中增加了一个‘待办事项’列表。”选择“待办事项”涉及找到坚持自己的原则和价值观与成为公司需要的领导者之间的交集。例如，当 dsm-firmenich 的 Feike Sijbesma 收到团队对他的风格的反馈时，他的立即回应是：“听着，这就是我的方式。这是真实的。”令他惊讶的是，反对的声音是：“好吧，但[Mckinsey]为什么有时需要为此而受苦？”他的真实性受到重视，但它需要与更好的领导技能相结合。“这不是最愉快的经历，”西贝斯玛说。“它确实对我产生了影响，并帮助了我的事业。”

18. 观点：我是否以谦逊的态度对待自己的职位，专注于帮助他人取得成功，并不断提高自己的能力？(Perspective: Do I approach my position with humility, focusing on helping others to succeed and continually improving my ability to do so?)

“作为CEO，常常没有意识到收到的意见有多少是经过现在的工作过滤的，”Intuit 的 Brad Smith 说道。“我们上任后，身高会增长十英寸，笑话也会变得更有趣，这已经不是什么秘密了。”CEO 不仅越来越无法获得建设性的批评意见，而且他们无法像过去那样从同事那里得到直接的意见，也没有老板观察他们的日常行为并给予反馈。为了不断进步，最好的 CEO 会用“我哪里可以做得更好？”来代替“我做得怎么样？”这样的问题。他们经常与高管教练一起工作，花时间阅读知识和灵感，定期参加外部会议和教育项目，并拥有一个规模虽小但多元化的值得信赖的密友小组，为他们提供独立且保密的反馈。最重要的是，他们认为自己的成功与他们为他人创造成功条件的能力直接相关。美国合众银行的理查德·戴维斯直言不讳：“相比任何战略、战术或命令，保持谦逊能为你赢得更多的追随者。”

[Mckinsey]合作过的所有 CEO 都曾使用这份清单评估自己的表现，他们都认为这项练习很有价值——以至于现在许多人都会定期复习这份清单，以确保组织试点的这些方面都得到妥善掌握。表现最佳的 CEO 还认识到，在个人行为方面，自我评估可能不可靠。“乐观偏见”解释了为什么例如 86% 的 CEO 认为他们是积极的榜样，而只有 53% 的直接下属同意这一观点。为了消除这种偏见并从清单中获得最大的洞察力，最优秀的 CEO 会要求少数董事会成员、执行团队成员和其他值得信赖的密友根据上述问题对他们的表现给出诚实的反馈。采用这种方法反映了CEO 的卓越特质：谦逊和持续学习，反过来，这为 CEO 提供了一个精确的视角，让他们了解哪些方法有效，以及如何才能飞得更高。

成为一名顶尖飞行员需要的直觉和指导一样多，而成为一名 CEO 也是如此。判断力和创造力永远是区分优秀飞行员和普通飞行员的重要因素。而与飞行一样，最好的做法是用系统的检查表来巩固这些品质，以确保不会错过任何关键细节，并确保领导者的直觉不会在注意力分散时失效。通过这样做，CEO 将能够成功驾驭他们飞行的任何环境。

About the author(s) By Carolyn Dewar、Kurt Strovink、Scott Keller、Vikram Malhotra

（需要清单PDF和原文(版权归属麦肯锡)仅转发PDF，请在评论区留言）

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