德鲁克说过，企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。

滴滴公司没有自己的汽车，依靠商业模式的创新，成了中国最大的出租车公司。

在传统的出租车行业，出租车公司购买汽车出租给司机，司机每月固定交“份子钱”。

传统的出租车盈利模式是：出租车公司赚取“份子钱”，而司机赚取剩余价值（营业收入-份子钱-油费等其他成本）。

在滴滴出现之前，由于出租车需求旺盛，出租车营运牌照稀缺，因此出租车公司和司机的收入都非常可观。

然而，随着移动互联网4G的发展以及移动支付时代的来临，市场孵化出了滴滴。

滴滴的商业模式是，滴滴自己不买车，让私家车、出租车以及其他租赁公司的车接入自己的平台，滴滴通过匹配打车需求赚取服务费。

随着滴滴平台上的车越来越多，乘客自然也越来越多，通过“网络效应”，短短几年，滴滴就成了中国最大的出行公司。

滴滴并没有发明改变世界的技术，而是通过在商业模式上进行创新，就成就了一家巨无霸的企业。

随着经济的发展，商业模式越来越受到企业的关注，各种新商业模式让创业者和投资人兴奋。

那么，商业模式到底是什么？商业模式的本质是什么？

今天我们一起来聊聊魏朱商业模式。

01  

商业模式的定义

商业模式越来越受到企业关注，但是，到目前为止，对商业模式的定义是众说纷纭。

北京大学汇丰商学院的魏炜教授和清华大学经管学院的朱武祥教授给商业模式定义是：

商业模式是企业为了最大化价值而构建的从事业务活动的利益相关者的交易结构。

商业模式中企业的利益相关者，既包括外部利益相关者，也包括内部利益相关者。

外部利益相关者指的是企业的顾客、供应商以及其他各种合作伙伴等；内部利益相关者指企业的股东、企业家、员工等。

商业模式设计的目的是为了最大化企业价值。商业模式通过连接客户和企业，为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工，提供了一个将各方交易活动联结起来的纽带。

02  

魏朱商业模式6要素

在魏朱商业模式中，一个企业的商业模式涉及6大要素，分别是定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构与企业价值。

1、定位

定位指的是企业满足客户需求的方式。

只有企业的产品满足客户的需求，客户才会认可并愿意购买企业的产品，企业与客户的交易（利益）关系才算成功建立。

企业定位要回答好三个问题：

（1）企业的业务是什么？

（2）企业的目标客户是谁？

（3）企业提供什么样的产品或服务？

企业根据目标客户的需求，构建自己的业务，为目标用户提供满足需求的产品或服务。

2、业务系统

业务系统指的是企业达成定位所需要的所有业务环节。

在魏朱商业模式中，企业需要明确自己有哪些内部利益相关方，又有哪些外部利益相关方，各自的角色是什么，互相之间有什么样的交易关系。

要建立交易关系，首先要确定交易的主体或角色；其次要确定交易的内容，即产品；最后要确定交易方式，包括预收货款、现金、账期结算等钱货两清的方式。

所有这些交易关系都是通过企业经营的关键业务流程实现的。

所以，业务系统是商业模式的核心。只有业务系统有效运转，才能确保收入的顺利实现。

3、关键资源能力

关键资源能力指的是支撑交易结构、让业务系统运转所需的重要资源和能力。

一个企业立足于市场，必须要有自己独特的资源和能力，比如高质量、高性价比的产品，充足的资金、创新的技术、忠实的客户群等等。

关键资源能力包括企业拥有和掌握的各种有形和无形资产、技术和能力。

企业通过关键资源能力，构建相对于竞争对手的竞争优势。

4、盈利模式

盈利模式包括企业的收支来源和收支方式。比如京东和阿里，京东是自营，通过销售产品获得收入，而阿里是平台，拿分成性质的佣金。

盈利模式关注企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。

盈利模式必须回答好四个问题：企业的收入从哪来？成本向哪里支出？怎么收入？怎么支出？

5、现金流结构

现金流结构是企业的现金流入和流出在时间序列上的表现形式。

不同的商业模式，现金流结构不同。企业现金流可以是一次性投资、一次性收入；也可以是一次性投资、多次收入。

同样的盈利模式可以对应不同的现金流结构。

例如，同样是手机卡，既可以采取预存话费，也可采取月结方式。前者运营商首先使用的是用户的资金，运营商提前获得充沛的现金流，而后者则是先服务后收费，运营商需要先将自身的现金流投入运营服务。

6、企业价值

企业价值，即企业的投资价值。

魏朱商业模式中讲的企业价值，是企业经营结果在市场（如资本市场）上的估值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值，比如上市企业的股票市值。

如果说定位是商业模式的起点，那么企业的投资价值就是商业模式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。

最后，我们用一句话来将魏朱六个要素串联起来：

企业的“定位”是什么？为实现定位，企业需要建立怎么样的“业务系统”？构建业务系统企业需要哪些“关键资源和能力”？企业选择了怎样的“盈利模式”？构成怎么样的“自由现金流结构”，最后实现了什么“企业价值”？

03  

魏朱商业模式本质

认真分析魏朱商业模式体系，其实本质上是在回答三个基本问题：

一，企业为哪些客户提供什么价值？

二，凭什么是“我”而不是别的企业？

三，企业的利润从哪儿来？

1、企业为哪些客户提供什么价值？

企业设计商业模式时，首先需要清楚自己为什么样的客户提供什么样的价值。

企业与客户之间，最直接的关系就是供需关系。客户有某种需求，而企业恰好可以提供产品和服务来满足客户的需求，于是二者之间建立联系、达成交易。

比如一家生产电视机的企业，它通过研发、制造并销售电视机给需要电视机的客户，让客户享受看电视节目的快乐。

再比如，你开了家饭店，你给顾客提供餐饮服务。

2、凭什么是“我”而不是别的企业？

这个问题考量的其实是企业的资源和能力，也就是企业凭什么能够为客户提供价值。

你的饭店生意不错。为什么是你开得不错，而别人不行吗？

原因可能是因为你的厨师很专业，你有一个非常擅长烹饪的厨师？

又或者你的服务很好，让顾客宾至如归？

还有可能是你找到了一个人流量大的地理位置？

……

这些都是因为你有着某种独特的资源或能力。

最近有个新闻，说广东佛山某男子连续5年吃同一粤菜馆2101次，几乎每天都在同一家店下单。我想这家粤菜馆一定有某种独特的资源能力，才能如此吸引到这位顾客。

再比如亚马逊。在美国，亚马逊通过自建物流中心，打造了强大的物流能力。

美国国土面积广阔，但是专营批发业务的大型仓储中心几乎是一片空白，无人涉足，美国极度缺乏批发行业的物流网络。

亚马逊创始人贝佐斯看到了其中的商机：越是没人建仓库，建仓库这件事越是困难，而我建好了仓库，别人就越是难以模仿。别人模仿不了，那便是我赚钱的重要窗口期。

于是，亚马逊在全美布局了140个物流中心，从业人员超过10万人。

之后的事实，证明了贝佐斯的英明。

后来亚马逊发现，对消费者来说，自己最大的优势并不在线上，因为在线上表现好的商家实在太多了，亚马逊并没有突出的优势；亚马逊真正表现好的地方是在线下，在它强大的物流体系。

在美国，亚马逊依靠快速、低价的物流服务，让绝大多数消费者选择它。

3、利润从哪儿来？

利润从哪里来，就是指企业是如何获取利润的。一个不能获利的商业模式是无法持续的。

利润从哪儿来这个问题，如果前面两个问题回答好，这个反而最好回答。

因为你有某种独特的能力，喜欢美食的人爱到你这里吃饭，自然会付钱给你。

再比如，对于一家电视机生产企业来说，利润既从销售收入中来，也从成本、费用控制中来。

如果企业开发的电视机质量好、受客户欢迎，自然能吸引顾客购买，提高销售收入。而企业如果能够有效地控制成本和费用，相应地也能提高毛利和净利润。

当然，企业除了靠电视机的硬件获利外，也可通过配套软件或提供优质内容，从而获取额外的收益。

当然，企业在考虑自己利润的同时，也要考虑利益相关者的利润。只有一家独赢的商业模式是不会长久的。

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