《营销管理》中两位作者在书中21页上提出，全方位营销包含内部营销、整合营销、关系营销和绩效营销。
改革开放之初，日本企业的很多管理细节随着邓公访日，被一一展现在了中国公司的面前，中国公司第一次知道对于全员也需要管理和营销。伴随着台湾企业大举投资，很多来自日本企业的习惯被渗透到了中国公司，比如晨读和鼓励会等等，但是这些却显得水土不服，网络反映普遍不佳。
日本设置了职工教育研究会专业研究内部营销，由此提出了全员经营和全员营销的概念，并引发全球关注，同时传入中国。纵观中国公司发展至今，不仅错误理解全员经营和全员营销，更是对内部营销一无所知。
那么什么是内部营销？内部营销是让经营理念、品牌战略、品牌传播通过合适的渠道、全员乐于接受的方式传递给员工的过程和行为。首先让员工理解企业的思想和行为，才能让受众认可和理解。
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内部培训——将经营理念（哲学）渗透在全员内心，建立企业的全员认知基础。 -
办公环境——将经营理念（哲学）和经营战略（行动）转化为环境可视化布置，帮助全员能够进入沉浸式空间，获得实际体验。 -
互动沟通——就经营理念的认知和经营战略的认可和执行，在企业内激励全员展开互动，提供出意见和建议，促进企业的进步。
1.为什么要培训？培训什么？
内部培训并非仅仅局限于企业新人入职之际，应该是时时刻刻，让员工了解企业的经营哲学，了解企业近期战略的方向和目标，为此，企业应该在品牌战略迭代升级或者每一年的阶段战略发布之后，在第一时间，将公司这些最新的信息渗透在全员当中。
一个有能力的企业领导者或者具有强大能力的领导层，具备把握问题、发现问题并解决问题的能力，不过一个人或者一个少数人组成的高层群体，却很难具备将此能力落地执行的力量，因此需要公司的全员参与。品牌化也是一样的道理，品牌塑造和管理不是曲高和寡，而是需要众多员工齐心协力共同创造。
要做到这一点，就必须将培训日常化。国内公司往往对公司培训产生一些常识性错误，比如仅仅局限于员工新入职时候的经营理念和管理制度培训，这对于公司发展绝非好事。员工加入一间公司，首要目的一定是获取报酬，其次就是渴望个人能够获得发展，因此培训应该是分为两类：一类是经营理念的培训。一类是行为技能的培训。
经营理念的培训，是保证员工和公司发展的目标，在内心保持一致，如果员工都不清楚公司为什么存在？希望成为什么？这一系列最基本的公司常识，也就谈不上和公司同心协力。当然，经营理念的培训往往聚焦新入职员工，而老员工或者资深员工不用过度频繁地接受这一培训。
行为技能的培训，其实更多的是偏向于个人职业生涯方面，帮助员工获得更多的专业素质。中国的公司并不像欧美系的企业，他们的职业技能往往可以在学校学习获得，并通过行业协会认证，寻找工作的时候，用人单位并不看学历而更多会观看认证证书。而进入公司后，企业会持续强化他的技能，他也能继续通过向行业协会申请获取更高级的认证。因此，国内公司应该针对自己的实际状况，为员工创造职业技能和个人发展的培训条件。
培训的目的在于，让员工看到未来和希望。一个传教士注意到三个正在工作的泥瓦匠，三个人的工作效率和质量都各不相同，于是询问他们：“你们正在做什么？”第一个泥瓦匠回答说：“我在砌墙。”第二个泥瓦匠说：“我在修建一座伟大的教堂。”第三个泥瓦匠回答与众不同：“我们为村民建设一座心灵的慰藉之所。”
第三个泥瓦匠的工作效率和质量特别高，内心存在伟大梦想的人，往往能够出色地做好工作。品牌化的内部培训就是让员工明白企业的伟大梦想是什么，努力促使员工一直同频共振。员工的梦想就是赚钱，所以公司不应该抹杀这个梦想，而是为这个梦想赋予更加杰出的意义。
2.IBM的培训体系
国际企业和国内公司存在一个明显差异，就是在公司架构层级上，国际企业具有“高级职员”、“下级职员”和“一线工人”的三层结构，这是源自职业技能工会体制和成熟的企业管理；
相对而言，国内的公司并没有形成合理的员工架构层次。这也导致了目前国内公司在培训上往往流于形式。
IBM建立三层员工架构层次，“高级职员”包含高级管理团队。“下级职员”包含企业高级执行力量，以及管理运作团队。“一线员工”则是包含各个业务区域运作负责人和销售、营销、客服等群体，以及其他员工。
IBM首先理解员工，并非员工都愿意接受培训，比如一些员工就是抱着来挣钱的目的，对于是不是和企业经营理念和战略目标保持内心的同频共振，并不关心，仅仅采用消极对待的心态。这一类员工被IBM划归为“怀疑论者”，希望改变他们的思想，因此IBM将员工思想改变过程设置了四个等级：怀疑论者、不可知论者、相信者和品牌种子。
品牌种子是在企业培训中重要的中坚力量。要让培训的效力如水慢慢侵蚀海绵一般渗透，就不能采用传统的培训方法，毕竟一个讲师所面对的学员人数有限，而大礼堂式的培训往往效果不佳。因此建立品牌种子是一种很有效的培训手段。
IBM每年会邀请一些公司内外的尖端人才作为培训讲师，然后在企业内部不同部门选拔品牌种子，他们将作为培训讲师开展培训的第一批对象。他们接受完培训之后，如同蒲公英一样，回到自己的部门，在企业统一安排下，开展不同部门的培训，将培训的力量渗透到企业全员。
为了帮助品牌种子开展工作，IBM将企业的培训划分为三个阶段：倾听阶段、相信阶段、诠释阶段。
倾听阶段——让每一个参加培训的人理解培训的内容，包含IBM的经营理念，以及IBM所能够带给你的职业技能。这个阶段让参与者尽可能多听，吸收更多的内容。
相信阶段——让每一个参与者认可培训的内容。认可是让培训做到知行合一的第一步，是让培训内容深植于心，这一步骤往往很艰难，国内企业习惯采用考试，这样的方式并不一定见得有效。
诠释阶段——让每一个参与者践行培训的内容。如果培训的内容不能落实到参与者的日常工作中，将毫无意义。诠释不仅仅是绕过全员能简单明显直接陈述培训的内容，更重要的是让他们在工作中不自觉地执行，形成一种习惯。
IBM的培训体系包含工作坊、研修班和日常培训三种。工作坊一般会安排跨部门人员参加，针对品牌和战略等课题；研修班聚焦专门部门，专业性相对聚焦；日常培训是持续性，主要针对企业哲学在日常工作的践行。
总而言之，培训不是一时的，应该是持续的，需要通过培训让员工意识到企业对他们的尊重和关注。国内公司往往在培训上做得并不是很好，这一点可以向麦当劳学习，他们的麦当劳大学是全球企业内部培训的典范。
Part 3.办公环境
1.为什么要办公环境品牌化？
笔者记忆中对两家公司的办公环境印象深刻。
一家是奥美。奥美广告始终以红色为主色调，办公空间到处都是激情四溢的红色，其间穿插白色和黑色，令大片红色也不至于过于刺眼，增加了灵动性，宛若置身创意海洋。
另一家公司是李奥贝纳，公司总台通常会摆放着红艳艳的苹果，到这家公司的人，无论职员还是访客，都可以享受这美味。李奥贝纳也是以苹果文化和摘星文化著称。
事实上，办公环境对职场生活的作用比以往更加重要。办公环境就好比邮轮上的锚，有助于帮助企业拴住员工和客户，使品牌体验更加具体化和有形化。
笔者年初有幸回到了曾经供职的电通公司北京本部，在王总的带领下参观了今天的北京电通。电通依然保持着日本企业大空间办公的习惯，在丰田专户小组办公空间，看到蓝绿相间的环境下，全员集中在长线型的办公桌边，而四处明显可见的电通标识，不断提醒着所有人，电通希望未来走向哪里？鼓励着所有人为此而努力。
2.办公环境品牌化带来效率和个性
办公环境就是一种符号，不是指标识、标语或者导视体系，而是办公场所本身。笔者相当不推荐传统VI手册，彻底八股文化的设计处理，不能满足今天办公空间的需要。时下的办公空间需要向员工、客户、新成员和其他来访者指明他们和这里有某种联系，而这个联系就是品牌。
美国心理学家罗恩·弗里德曼撰写了《最佳工作场景》一书，特别指出了办公环境对于员工、客户等利益相关方的重要性：“打造快乐工作环境的秘密不是大把花钱，而是创造环境让员工尽情释放自己的工作能力和热情。”
国内的公司总是期望通过996或者严苛的管理制度来激发员工的能力和激情，但是国际企业却恰恰相反，更多的是期望一个优秀的办公场所来达成这一目标。
国际企业一般都会意识到，有效的品牌环境经过证实 ，可以影响行为，建立友情，有助于提高员工的生产力和幸福感。近年来，越来越多的国际企业，往往会邀请心理学家和空间设计师、品牌咨询顾问联合为自己的企业打造更加合理的办公空间，有助于给员工创造不一样的环境。
办公空间的优异，还能让潜在客户感受到企业的智慧和创新力，向潜在雇员展示企业的温情和个性。
3.如何实现办公环境品牌化
德勤是全球知名的会计师事务所，对于品牌化，他们的全球管理合伙人、品牌部总裁赫塞·汉克柯（Heather Hancock）这样陈述：“只有当企业具有一个清晰明确的体系使目标、行为和结果达成一致时，其品牌的力量才能得到充分体现。”
在全球范围内，有195000名专业人士每天都在积极地塑造德勤的品牌特性，如此规模的品牌建设需要坚持不懈地着眼于同意的愿景、相同的价值观和富有火力点企业文化。而要让员工理解这一点，日日接触的办公环境是一个很好的传递载体，员工在这个沉浸的空间中，潜移默化地感受到企业的内心，进而与之保持一致。
因此德勤提出——办公环境统一的面貌和感觉，有助于提高生产效率和凸显其重要性，又能进一步增强品牌自豪感。（德勤全球商业服务&首席知识官、总经理Tracey Edwards）
德勤成员多用心打造一个能够鼓励合作和创新，同时能强化品牌个性的工作场所。将品牌识别系统进行有机的眼神，对色彩、字体和图像风格的应用巧妙且实用。这一点非常重要，是和VI设计八股文形成区隔的重要因素，符合移动互联网时代的品牌识别中的图标系统、摄影图片系统、插画系统，再次可以在空间设计中发挥重要的作用，这也是笔者不再倡导VI套路化的原因之一。
德勤实用了高品质的天然材料，灯光设计和区域相匹配，以提高生产力和烘托氛围；设置了环境噪声和多媒体展示的最大分贝；同时童工了像触控式屏幕之类的交互终端，也具备办公室的传统特色，如用于个人分享信息的张贴墙。
最后这一点是笔者不得不着重笔墨的，个人信心分享粘贴墙是一个很好的品牌内化工具，因为品牌渗透最有效的手段，就是获得员工的信息反馈，只有深度沟通才能推动品牌工作的进一步开展。国内的公司普遍提倡和号召员工向公司提意见，但是往往却执行不下去，因为一些不好的文化，导致国内公司对于提意见采取了打击的举措，令员工对此不敢有任何举动；另外就是国内公司，不管民营还是国有，严格的等级分化，导致意见的层层传递难于登天，而且信息每多一个传递层次，就多了一个出错的可能性。
因此我们可以思考：国内公司如何改变这一局面？
Part 4.互动沟通
1.互动沟通的重要性
企业最怕的就是一言堂，或者单向沟通。笔者的挚友Frank曾经为科龙电器服务，他第一次在科龙实践了双向沟通，举办了一次总经理交流会。
这次会议异常成功，获得了一致的好评，当时参加会议的某高校教授，大感震撼，大受启发，后来自己撰写了一本关于企业文化塑造的书籍，并将Frank的这一成功壮举移花接木为了自己服务科龙的丰功伟绩。
笔者曾经和Frank详细谈论了他在科龙的这一实践，交流中深深感到一个企业如果没有良好的沟通互动机制，对于企业的伤害是巨大的。
企业希望做到上情下达，但是作为企业的员工，希望的是下情上达，因为员工不是傻子，他们虽然目的明确——来企业就是为了挣钱，但是他们也很清楚，一旦企业效益不佳或者倒闭，其实对于他们的冲击也是非常巨大，意味他们的薪资降低，还要为寻找新工作付出巨大的成本。
所以企业要表达自己的意见，也要积极听取员工的意见。当下的人越来越注重个性，个性表达成为很重要的手段，企业要获得员工的认可，更需要接纳员工的表达，让个性展现和企业哲学有机地结合在一起。
2.互动沟通包含什么？
让企业和员工互动沟通起来并不是一件容易的事情，国内公司习惯了居高临下地与员工展开沟通，这是令人感到遗憾的。在尊重人性的前提下，让沟通从单向变成双向是一个重要的原则。
IBM是一家非常尊重人性的公司，第一代的创始人托马斯·沃尔森爵士就确定了“think”作为IBM企业内部的互动沟通核心，让这一观点成为企业和员工之间的沟通桥梁。
因此，IBM确立品牌内化的几种形式：
阅读物——发行品牌手册、有关品牌期刊、富媒体培训课件、信条合集，并在办公环境建立品牌走廊，让员工想要获取品牌知识的时候，可以有触手可及的渠道。
日常沟通——很多国际企业领导人喜欢写便签，比如沃尔森爵士，他喜欢用便签的方式和员工沟通；这样的习惯在奥美也形成了文化，奥格威先生也是往往通过便签和员工沟通。
除了便签，还有电子邮件，创造和员工之间的零距离零打搅的沟通。日常沟通需要领导带头以身作则，实现高效率，所以IBM高层规定必须在第一时间回复员工的质询、疑问和建议等，并为此指定了奖惩条例。
树立典范和英雄——以企业真人真事创造英雄，IBM很愿意从企业员工中为企业塑造典范，成为企业上下人人效仿的对象，这些英雄可以拍摄成短视频，让更多人以更乐于接受的方式进行传递。2022年底，IBM以真人真事拍摄了一个系列的“Life at IBM”短视频，通过内部网络在全公司播放，同时透过Youtube向外界传递。由此树立IBM的形象。
互动活动——开展企业内部大型品牌建设活动，2022年IBM就在企业内部开展Let’s Create活动，和外部传播Integrated Campaigns配套進行；企业还可以举办独立的EVENT，如2020年的Life at IBM活动。
竞争活动——鼓励员工相互之间的比赛，有竞争才会有进步。IBM开展了岗位竞争活动，团队建设活动、员工故事分享等等活动，这些活动目的在于员工建立一种相互竞争的氛围。
品牌周边产品——设计很多办公用品、服装、办公礼品，提供给员工使用，赠送客户和利益相关方。
3.品牌手册
很多读者都询问笔者——如何编撰品牌手册？
为此，专门在此谈谈品牌手册。给笔者印象最深刻的品牌手册是IBM的《事业与信念A Business and It’s Beliefs》，这本书是由小托马斯·沃尔森爵士撰写的，他是老托马斯·沃尔森爵士的儿子，这本书详细介绍了IBM作为企业经营理念的三个要素：尊重个人、提供优质服务、保证工作得以完美完成。
这本书最早于1963年由麦克劳-希尔公司出版发行，迅速成为了当时企业管理文化中重要的一个组成部分。
IBM在进入中国市场的时候，于1984年2月22日-24日在中华人民共和国的人民大会堂举行的高级行政领导人员计算机探讨会上，第一次将该书作为企业管理思考的重要礼物，赠送给了与会人员，这本书也得以第一次进入中国。
2014年中信出版社正式引进这本书出版，很可惜，之后再也没有出版，成为了绝版。
《事业和信念》包含两个部分，一是传统和挑战，二是更广阔的目的。
传统和挑战：这个部分有五个分支，第一是精益求精，力臻完善。这个分支讲述了IBM自成立的历史精神，是IBM存在的初心。第二分支是扶掖后进。这里阐述了IBM的信念来自于老托马斯·沃尔森的性格、经验和抱负，IBM倡导对此传承。第三是服务尽善尽美。这里讲IBM就是服务的观点，为了践行这个观点，IBM的信念应该如何落实。第四是新的环境。本部分详细阐述了新的环境到来带来的新的挑战。第五是成长和变化教训。这个部分讲述了IBM应对环境变化中获得的成长,和从错误中值得吸取的经验.
更广阔的目的：这个部分包含两个分支。第一个是更高的期望，阐述IBM面对挑战提出更高的期望，并延续老托马斯的信念。第二部分是讲述新的问题，新的方法。这里为IBM定下企业发展的目标，就是坚守“IBM就是服务”的宗旨，因应市场环境的变化，用创新的方法以持续践行品牌宗旨。
品牌手册的目的是帮助员工、客户和利益相关方深入了解并理解企业的品牌，目前很多企业的品牌手册一般是由以下部分组成：
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为什么要开始品牌化？
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究竟什么是品牌？
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顾客怎么看待我们的组织？
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员工怎么看待我们的组织？
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品牌的目标是什么？我们要成为什么样的品牌（愿景）？
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我们为此要做些什么（使命）？
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我们会提供什么？我们的价值观是什么（价值）？
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品牌个性、世界观和形象。
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品牌标识、颜色等视觉识别要素。
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品牌宣言。
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品牌故事。
我们如何改变世界？
品牌手册并非一定要包含上述内容，可以根据企业的目标受众进行编辑，目标是保证其具有可读性，以及便于理解。
Part 5.写在最后的话
品牌内化在国内公司是相当不受重视的，究其原因，还是因为我们的公司尚未发展起健全的员工架构层次，这一点从各种毫无必要的加班，以及996式工作制度，就可窥一斑。这不得不说令人遗憾。
我们总是谈到企业文化，合理的企业文化，一定建立在双向的基础上，不是单纯地由企业要求员工做什么？而是更要员工要求企业做到什么。企业和员工之间必须构建起相互融合的关系，企业文化才有可能形成。因此，企业文化不单纯是受到企业核心人物特质影响，更是受到员工的特质影响。
企业文化是基于品牌使命和价值观而形成的，这样是员工信任企业的基础，使命是否有效，价值观是否适合，都是企业文化反过来检验品牌的条件。
—— 延展阅读 ——
详说品牌全案：（一）品牌战略如何规划？
详说品牌全案：（二）品牌表达如何规划？
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