创业公司如何打造精简IPD流程｜开发一个产品，就是开创一门生意

途鸽是一家面向全球智能产业提供移动物联平台的公司，创始人张衡2002年硕士毕业进入华为，先在海思做芯片设计，然后被外派到巴黎和伦敦，后来又成了华为驻加拿大的第一人，7年里把业务从零做到每年8亿美金，团队的规模有440人。

途鸽的核心团队也是华为出来的，非常熟悉华为的管理体系和业务流程。在华为，他们几乎每天都在跟流程打交道，甚至核心团队中有人直接参与了华为的流程设计。可以说，流程几乎成了他们职业素养的底色。

但是，在创业初期，他们却选择刻意避开流程，原因有三个：

第一，流程成本是非常巨大的。在华为，很多的人力和物力都在用于支撑流程的设计、运转、优化、维护中，成本巨大，他们认为这可能会是压倒创业公司的重要因素。

第二，组织活力受到一定的限制。华为的很多岗位是必须按照流程的要求来开展日常的工作，因此日常规定和规范非常多，细节凌厉。但是作为一家初创公司，张衡和团队担心流程可能会限制组织的活力，扼杀掉创业公司最宝贵的创造力和爆发力。

第三，产品进程可能有所延缓。流程本身尤其是IPD流程，有着非常复杂的评审机制，靠着层层的评审、一级一级的推进，来保证产品开发过程的严谨性和及时性。如果照搬华为的IPD流程，很可能会丧失一些市场机会，因为创业公司最大的优势，就是可以更快更灵活的应对市场。

但是最终让途鸽从一开始的排斥流程到拥抱流程，是因为在早期的产品开发过程中犯了错误，走了不少弯路，从而痛定思痛，开始重新拥抱流程。

途鸽成立于2013年，前两年一直潜心研究技术，积累了一套核心专利技术。2015~2016，开始在美国、日本市场连续推出了两款终端，遗憾的是，几乎都以失败而告终，早期的上千万投资并没有得到预期的回报。

这两次失败，让团队开始反思，他们这才深刻认识到，开发一个产品，就是开发一门新的生意，途鸽迫切需要一套以“商业成功”为导向的产品开发流程。

2017年，他们的第三款产品就是按照IPD来进行产品的立项，成立了PDT团队，以及产品生命周期管理，是一套完整的端到端的流程。 当然，在引入之前，他们对IPD流程做了深入的学习和梳理，非常审慎的裁减其中的一些环节。

很幸运，这一款产品一举成功。一方面，他们汲取了前面两代产品的失败教训，另一方面，通过流程的拉通管理，积蓄了整个公司的力量，来保证产品的成功。

这款产品很快进入美国、日本和欧洲的市场，为公司的发展奠定了好的基础。

也正因此，2018年百度找到途鸽，联合出品业界首个移动WiFi翻译机。在合作的过程中，途鸽用IPD流程来进行推进和管理，并且把百度的研发、市场等团队也纳入其中，用一套流程把两个团队都拉通，进行高效协作。最终效果显著，成功地将本来需要9~12个月才能推出来的产品，缩短到了4个月。

如今，通过IPD流程的落地，途鸽不仅营造了一个较好的流程文化，还打磨了一套比较适合创业团队使用的轻量级 IPD流程以及相应的管理体系。

▲途鸽创始人：张衡

产品是载体，商业成功才是目标。

IPD可以让大家以终为始开展工作，从产品的成功上市往回推，让产品开发过程井井有条，资源高效对齐。而且最重要的，能提前发现组织能力的缺陷。创业团队都是一个人当两个人用，资源是非常的不足，有时候会出现事情往前跑，人跟不上，组织跟不上。但有了IPD流程之后，可以及时的发现，在每一个环节中需要什么样的素质模型团队，可以提前进行人员的规划。

同时，IPD还可以把公司所有团队的目标都统一到商业成功上来了，研发、市场、销售、服务运营、供应链管理，甚至是财务和人事岗位，统统都和产品的商业成功挂上钩，从而形成一股合力，大家力出一孔利出一孔。

途鸽的IPD流程为精简后的IPD流程，既不丧失 IPD流程的精髓，发挥它有价值的一面，又能把它进行裁剪，让流程像轻骑兵一样的往前延展，把组织的资源盘活，以及提升能力。

那么，他们是怎么做到的呢？

1. 创业公司不能照搬华为的IPD流程

对于创业公司来说，组织的发育还不够完善，很难匹配IPD流程里纷繁复杂、非常细致的角色分工。如果角色的定义和匹配做的不好，流程在执行过程中就一定会变形，流程的价值就会大打折扣。

2. 精简IPD流程

第一点：把评审点做了裁剪和合并。

每个企业都可以去裁剪自己的流程，使得流程更适合企业当前发展。 

在流程的推进中，评审点是非常关键的环节。但在华为的IPD里，每个评审点都做了非常详细的规定，形成了一系列复杂的评审动作，这些都会消耗大量的资源。

在华为，每一个评审点对于产品开发团队来说都是生死攸关的。如果过不了评审，就要回到上一个评审点，重新开始工作。这样的话，PDT（产品开发团队）的工作量会增加很多。

对于创业公司来说，一定要把它简化，使得评审的过程既能够抓住关键点，又能够高效的推进。不过，在合并裁减评审点的过程中，有一个地方需要注意，就是技术评审点（TR）和业务决策点（DCP）是分开的，大家不要混为一谈，不能把两者合并起来。

为什么不行？

这里有一个流程的哲学，要保持技术和商业的距离。产品开发和技术本身，它跟商业之间，既合作又独立的。在华为的IPD流程里面，它也把技术评审点（TR）和业务决策点（DCP）分开，也是为了给产品开发和技术开发一个独立空间。

第二点：角色合并，沟通效率提高。

如果公司人员和流程的角色之间的匹配关系没有做好，流程就会很快的变形。

对创业公司来说，不可能削足适履，为了适应流程增加岗位，这样的话反而增加了成本，物得其反。

因此在IPD的流程设计中，对于产品开发团队角色，需要做一些合并和减少。

华为IPD流程里的产品开发团队的角色非常多，至少有13个核心角色，还有一些外围的角色。途鸽结合自己的情况，裁掉了一部分，合并了一部分，最后只保留了5个核心角色。其中，产品开发团队PDT经理是主角，也叫PDT Leader，他是产品成败的owner了。

围绕着PDT经理，还有研发代表、市场代表、服务代表、财经代表四个角色。从字面上，很容易理解各自的职责，但在这里特别说明一下，其实他们又不仅仅只是名称上的职责范围，它们的职责范围会更宽泛，对个人的素质模型要求会更高。譬如财经代表，他不仅仅做财务，还要兼顾采购、供应链管理、风控等等。其实，对于个人来说，这是一个能力提升和职业发展的好机会。正好通过这种方式，企业也可以把素质模型相对较好的人再拔高，让他们有更大的发展空间。

那成败如何判断？

途鸽的核心指标就是这个产品是不是赚到钱了，如果赚到钱了或者经营指标超过了立项时候的预测，就是成功的。

3. 角色的设定和选人

第一，如何挑选PDT经理。

IPD流程的落地是伴随着产品立项、开发等全过程。在这个过程中，PDT就是执行团队，它是一个跨功能模块的团队，价值非常大。

对于搭班子来说，有一个很重要的角色就是PDT经理。如果第一个项目由CEO或者CXO来做PDT经理，再让各个部门的骨干或者负责人来做首批的PDT成员，事情就会简单很多。

如果CEO授权让下面的人来做的话，建议找一个具有比较强的经营意识的资深管理人员来做。虽然PDT的名称是产品开发团队，但是它的leader并不要求出自研发岗位。恰恰相反，最好不要是研发岗位的。这样的话，就会带着整个团队往经营方面走。

还有，不要让一个人身兼多个项目的PDT成员。因为PDT和一般的产品开发项目不同，它的项目周期会比较长。让一个人在多个PDT中兼职，他可能哪一个都做得不好，因为无法聚焦。

第二：有专人打胜仗。

这里指的是由专人负责流程的建立和落地，监督PDT团队在日常中对于流程的执行情况，并且不断的根据实践的情况来进行调整和优化流程，维护好流程的生命力。

因为流程不会天然的去落地和演进，必须由专人去看护、监督的。有专人看护流程，流程会快速孵化的。

4. 激励要跟上

对于流程的看护，不仅仅是过程管理，最终还要靠一个的成功的项目打胜仗，来激励和正反馈。

PDT也是一个培养人的环境土壤，培养出来的人综合能力、全局观会很强，本位主义很少。对公司来说，这是非常宝贵的财富。

在途鸽，没有在成功的 PDT里面工作过的人，是不能够被提拔为干部的。这样的话，就会激发整个公司的干部体系，积极参与到PDT项目去，调动积极性。

5. 落地前的心理建设

落地一套全新的IPD流程时，不亚于一次管理革命。在落地的过程中，可能需要做一些心理准备。

第一，企业高层不要“抵触”：因为IPD流程的核心思想是基于规则的一个协同发展，强调各项任务之间的一个平衡性和综合性。所以他会避免个人拍脑袋决策。这样会导致领导在做决策时，可能没有以前那么“爽”了。 

第二，要忍耐前期效率降低：从IPD流程的视角来看，产品不仅仅是产品本身，它是一个综合的交互件，需要把产品开发的全过程拉齐，这导致产品开发团队的效率还不如当初研发部直接做产品开发快速。这个时候，尤其对于管理团队来说，要做好一些心理准备，也要能够接受和忍耐前期的效率降低。

第三，组织可能会变得“复杂”：IPD是一个跨部门流程，所以它天然会去打破部门墙。这意味着，原来以部门为单位的管理模型会受到冲击。PDT经理承担着经营指标，组织必然要给他授权，他就必须要管人、管资源，跟原来部门主管之间，会产生一些需要协调的地方。所以，需要管理团队和全体成员都做了思想准备之后再开始来落地。

第一，IPD流程和它背后的理念是非常广谱的，适用于很多的企业。在0~1和1~10过程的创业公司、创业团队也可以用IPD，途鸽的历程就传递了这个观点。

第二，流程是活的，不要形而上学，不要照搬华为的IPD流程。只有掌握了科学的方法，把控流程里的关键点，就可以把IPD流程简化，充分发挥它的价值。

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