组织变革，是指组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素（如管理理念、工作方式、权责利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、人员、文化及技术等）进行调整、改进和革新，以适应组织所处的内外部环境、和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
随着市场环境的不断变化和竞争的加剧，组织变革已经成为企业生存和发展的必备手段。
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战略性组织变革：基于战略需要，调整组织结构和资源配置，达到战略目标
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技术性组织变革：引入新技术和方法，提高生产效率和管理效率
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文化性组织变革：重塑企业文化，改变员工的思维和行为方式
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大部分企业每一年都会对组织架构进行梳理及调整，有的企业甚至半年调整一次。
WHY 为什么要进行组织变革？组织变革有什么作用？
企业进行组织变革的主要原因有：外部环境变化、内部条件变化和成长需求。无论公司规模多大，现状如何，如果不主动、持续地进行组织升级，迟早会陷入发展瓶颈期。加上外部环境的动荡和不确定性，危机往往比预想要来得快和猛烈。当一个企业出现经营业绩下降、缺乏创新、管理效率下降、士气低落不满情绪增加等征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。
组织变革的目标：使组织更具环境适应性、使管理者更具环境适应性、使员工更具环境适应性
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提高效率：通过优化组织结构和职能分配，避免重复劳动和资源浪费，提高生产效率和工作效率。
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优化业务流程：通过调整组织结构和职能分配，优化业务流程，使得各个业务环节之间协调配合，提高业务质量和效率。
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提高灵活性：组织架构调整可以让企业更加灵活地适应市场变化和业务需求，增强企业的适应性和应变能力。
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增强创新能力：通过调整组织架构，创造更多的创新机会和空间，激发员工的创新意识和潜力，推动企业创新发展。
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提高竞争力：组织架构调整可以提高企业的效率、优化业务流程、增强灵活性、增强创新能力，从而提高企业的竞争力，更好地应对市场竞争。
组织变革5项原则：支撑战略、自上而下、循序渐进、权责清晰、市场化
领导者的战略远见：领导者是否能够看得清、看得远，对商业模式有足够的认识，能够描绘使命愿景，是组织变革成功推进的第一前提。
组织对变革的意愿：组织本身是不是愿意接纳变革、跳出舒适区，是组织变革成功推进的第二前提。
组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。组织变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革的更顺利进行。
在组织转型当中，最大的挑战不是战略，也不是业务，而是组织惯性。因此，人员、能力和配套机制等固有工作方式、行为模式、组织结构、权责关系等成为组织变革的主要阻力，其次才是外部环境。此外，组织结构调整可能带来的潜在风险和挑战包括员工不稳定、沟通困难、执行困难、部门协调问题和成本增加。
然则，“不破不立，不塞不流，不止不行”。应对这些挑战的策略包括提前规划、积极沟通、员工参与、提供支持和监测调整。
诊断分析：对组织进行分析和评估，确定变革的目标和方向。
实施执行：按照计划和方案进行实施，监控变革的过程和进展。
评估调整：根据实际情况进行评估和调整，对变革的成果进行回顾和总结。
麦肯锡的7S模型是一种评估公司内更高影响的变革的组织效能工具，例如新的领导或合并。这7个“S”分为两类：硬要素和软要素。为了实现有效的变革，这些要素必须与业务目标正确对齐，因此如果存在不足的领域，必须进行调整。
硬要素涉及多个方面，包括战略、结构和系统。战略涉及多个方面，包括市场营销以传达公司的竞争优势，并规划资源以实现目标。例如，公司的使命和价值观通常与其战略相关。谈到组织结构时，可能会想到组织图，它显示了谁负责什么，向谁汇报。在7S模型中，系统与人员和重要流程相关，例如财务、工资、沟通或人力资源。
共享价值观包括公司的核心价值观，应与公司的战略相一致。如果是这样，这些价值观可以通过组织文化来体现。风格涉及组织的领导风格。员工是否受到放任领导的激励，后者很少干涉流程，鼓励员工进行跨职能合作？或者领导团队是否由专制的领导者组成，他们主导所有行动和决策？此外，由于与这些类型的领导一起工作，员工的效率如何？员工涉及足够的人员数量、招聘、保留、奖励和员工培训。员工的能力和技能使员工能够在自己的职位上表现出色。
在使用7S工具时，必须确定：哪些领域不一致？确定需要改进的领域，并决定在哪些地方进行变革，必要时在其他领域进行审查和调整。假设一家以“认可、奖励和留住员工”为核心价值观的公司发现与其员工不一致，离开公司的员工在离职面试中表示，他们感觉不受重视并且薪资低。在这种情况下，7S模型中的员工、风格和共享价值观都需要进一步审查，可能需要进行全面调整。随着在这些领域进行变革，可能还需要进一步审查系统等其他方面，以便对沟通和薪资进行修正。直到所有7个要素与业务的设计和效果保持一致为止，该过程将持续审查和重复。
组织变革管理，最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。组织变革中，中层团队对变革的认知程度、参与热情、参与的质量，在很大程度上决定了一次变革的成功与否。
01 增强紧迫感：在发起变革之前，要在相关人员心中创造一种紧迫感，让他们意识到变革的必要性和紧迫性，以及马上采取行动的重要性。
02 建立指导团队：要组建一个有影响力、有能力、有信誉、有权威的领导团队，来负责推动和支持变革工作。
03 设定愿景和战略：要为变革制定一个清晰、简洁、具有吸引力的愿景，以及一个与之相符的战略，为变革指明方向和目标。
04 感召众人：要利用各种途径和方式，将愿景和战略传达给所有相关人员，让他们理解并认同变革的意义和价值，激发他们的参与和支持。
05 赋能行动：要消除或减少可能阻碍变革的障碍或阻力，改变不利于实现愿景的系统或结构，鼓励员工尝试新的想法和行动。
06 创造短期成效：要制定并实现一些短期目标，创造并庆祝一些快速胜利，以增强信心和动力，并展示变革的进展和成果。
07 再接再厉：要利用已经取得的成果和信誉，继续推进变革，并解决新出现的问题或挑战，不断提高变革的质量和效果。
08 巩固成果：要将变革成果制度化，并将其融入组织文化中，确保其成为新的常态和规范，并培养符合新愿景的领导力和人才。
这些步骤并不是一次性完成的，而是需要反复循环和迭代的。在操作时，要根据具体情况灵活调整顺序和重点，并注意与各方沟通协调。
组织变革是一项高风险和高回报的工作，需要管理团队有足够的勇气和能力来推进。通过科学的分析和规划，稳步而有序地实施变革，才能取得最好的成果。
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