关键成功要素KSF

KSF（Key Success Factor）关键成功要素，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出，是在探讨产业特性与企业战略之间关系时常使用的观念，通常指影响行业内各企业盈利能力的主要因素，包括：产品性能，品牌竞争力，市场表现等。从本质上说，关键成功因素是所有企业为了在竞争和财务上获得成功所必须具备的能力或条件，是一种能力的组合，一般有3-6个。

KSF是企业在战略制定和执行过程中需要关注的重点，其重要性置于企业其他所有目标、策略和目的之上，它能够寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。

关键成功要素KSF插图

关键成功要素主要来自以下几个方面：

产业结构。不同公司所处的产业特质与结构不同，因此会有不同的关键成功要素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每家公司都必须注意这些因素；
竞争策略、产业地位及地理位置。这些对公司选择关键成功要素影响很大，企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素；
环境因素。外部总体环境的变化也会影响企业的关键成功要素，如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一；
暂时因素。这个主要是来自公司的内在组织的特殊情况，是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。

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例如，对传统制造型企业而言，研发能力、产品加工能力、制造规模等因素可能是成功的关键；对流通型企业而言，渠道管理、品牌管理、价格政策等因素可能是成功因素；对技术型企业而言，产品研发、新技术导入、新品发布、产品生命周期管理等则显得更加重要；例如，快消企业，品牌营销、渠道管理、市场推广是成功的关键要素；互联网企业，人力资源、运营、产品/服务（解决方案）可能是成功的因素。

找出使得企业成功的关键因素，再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划和管理，就能确保企业拥有较强的竞争力。那么我们该如何找出企业成功的关键因素呢？

关键成功因素的识别，主要是分析影响具体目标的各种核心因素及影响这些因素的子因素，从中选择决定企业成败的重要因素，通常控制在5-6个内。

这就不得不提到KSF的特点：关键性、稳定性、精简性、行动性。

关键性：KSF是企业成功的决定性因素，直接关系到企业的长期发展；‍
稳定性：KSF相对稳定，但也会随着市场环境和竞争格局的变化而发生变化；
精简性：KSF通常只有几个，企业需要集中精力把握；
行动性：KSF需要转化为行动计划，才能对企业的绩效产生实际影响。

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关键成功要素KSF插图1

一个完整的KSF分析方法主要有6个步骤：

确定所处行业： 明确定义所分析的行业，有助于确定研究范围和目标；
确定竞争对手：识别出具有相似业务模式和目标客户的竞争对手，有助于比较企业在行业中的位置和竞争地位；
确定KSF：通过市场研究和竞争对手分析，确定决定企业成功的关键因素，包括：产品质量、价格竞争力、品牌美誉度、供应链管理等。‍‍‍‍
评估竞争态势：分析竞争对手在各个关键因素上的表现和竞争优势。这有助于企业了解自己在相应领域的优势和劣势；
评估自身能力：评估企业在各个关键因素上的表现和能力，有助于企业了解自身优势和劣势，并根据实际情况制定战略；
制定战略：根据关键因素分析的结果，制定相应的战略和行动计划，明确各关键成功因素的性能指标和评估标准，这有助于企业在行业中获得竞争优势和实现长期发展。

关键成功要素KSF插图2

KSF的澄清对企业战略规划和组织设计的有极大的重要性。企业的资源是有限的，那些在市场上获得成功的企业不一定是在所有方面都做的比竞争对手优秀，而是在对行业竞争有重要影响的一项或多项方面比竞争对手更出色而已。它可以指导企业决策者把资源投入到最为重要的管理要素上，实现事半功倍的效果。‍

案例1：

A公司主营电加热元件、组件和系统的设计与制造服务，公司两位主要决策者总裁与副总裁，在制定KSF的讨论会上，就“成本”和“品质”的重要性去坟上产生了不同意见，并爆发了长达2小时的争论。副总裁负责营销，他表示，在项目投标中客户经常明确地跟他说，如果单件产品降低0.5元，就可以中标，否则可能落败给竞争对手；公司总裁负责全局，他认为，公司成立三十年以来，一直以高品质引领市场，这也是公司能够成为细分市场全球第二的重要原因。最终，他们一致认定，引领公司在行业竞争中取得胜利的关键要素里，品质比成本更重要。

基于这样的认知，在公司运行过程中，却发现公司品质管理似乎并没有想象中那么“重要”，主要表现如下：

品质部权限严重不足：A司品质部有三个职能：供应商物料检验、制造过程中的质量审查以及成品检验；然而，在实际过程检验中，品质部沦为产品生产部的“副手”，没有叫停机制，质检人员最大的“贡献”就是在订单交付时间紧张时，加班加点把废品从成品中捡出来；

团队专业能力不足：品质部员工没有能力指导制造过程中的质量改善，更多承担了执行性的工作，没有从质量管理的专业高度提供价值，品质部经理专业能力也不够，最高学历仅为大专；

公司重视程度不足：工厂忙于订单交付的及时性，对品质的重视往往停留在宣传要求、和废品率等管控指标，品质部经理更多时间花费在处理客诉上，质量数据没有重点分析和用于质量改善；

……

在后续的组织设计中，公司重新调整了品质部的定位，提高了品质部的权限，建立了叫停机制（一旦出现品质风险，品质部可以给产线按红灯），公司也从研发部调了一位经理，他对产品制造工艺十分熟悉，有能力提出产品制造过程的品质改善意见。

案例2‍

B公司是一家由省集团分离出来的路桥建筑工程公司，具有典型的国有施工企业的一般特征和大多数施工企业绩效管理工作所具有的普遍性。公司使命是打造路桥品牌，奉献交通事业，目标十年成为省内一流、国内有一定影响力的路桥建设公司。公司在细化战略目标时通过内外部分析将KSF总结为5项因素：人力资源（尤其是优秀的项目经理）、工程质量、利润和成本控制、对外关系的协调和技术创新。这五个方面共同帮助B公司取得了今天的成绩，并会在未来继续发挥作用。

针对这5项要素，管理层对公司级衡量标准的推导：在人力资源上，公司提出了员工培养和开发和员工满意度的衡量指标；在工程质量上，则是以工程进度预测、施工进度、工程质检合格率、返修率为主要参考指标；在利润和成本控制上，公司采取了成本预算、成本管控和利润率三项考核因素；在对外关系协调上，则以集团支持的工程中标率为主要参考依据；在技术创新上，以新材料和流程创新作为其主要依据。

在公司级绩效衡量标准分解完毕后，只要找到对应负责部门/岗位，确定其工作重点，就能形成部门级/员工级衡量标准，保障企业战略贯宣和执行到位。

关键成功要素KSF插图3