WHAT LTC是什么？
LTC（Lead to Cash)线索到现金，指企业从“接触客户”到“收到客户回款”的整个流程，其核心理念强调企业应该通过一套流程和方法论，实现对 LTC 的科学化管理，通过对客户在 LTC 中每个环节的持续支持，辅以客户商业化旅程整体上的规划和引导，企业便能够更高效地将线索客户转化为付费客户。
LTC以企业的营销和交付为主线，旨在打造一个从市场、线索、销售、项目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统。它与IPD（研发）、ITR（售后）、MTL（营销）流程并列华为企业运营四项一级业务运作流程。LTC前端与MTL流程紧密结合，承接来自市场的线索，中间与IPD产品开发、生产制造流程相结合，后端履约交付后与ITR流程结合。
相较于一般销售流程，LTC 从线索阶段就开始关注客户，覆盖到了更多客户与企业接触的环节。它强调从线索的挖掘和培育开始直至最后收回现金，端到端地拉通，通过充分调动企业内部资源，在不同的流程环节卷入市场、销售、质量、运营、内控、授权、财经等各方面要素，一张皮运作，以此来吸引客户、服务客户，达到让客户满意、企业盈利的目的。
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协同成本高：没有端到端的流程，前端交付与后端服务无法匹配，沟通管理成本过高，出现问题各部门相互甩锅，有了结果则互相抢功 -
成交依赖个人：过度依赖个人，成功难以复制，销售业绩往往出自少数人 -
合同质量低：销售部门过度承诺，无法按契约交付，销售预测不准，往往出现旺季订单积压、淡季订单稀少 -
线索转化率低：企业线索转化率低，通常从线索到合同签订往往不到20% -
一线权限不足：一线销售无权做主，审批耗时长，容易失去市场机会 -
交付计划混乱：没有完整可实施的项目主计划和支撑计划，过程没有得到有效管理，造成交付不及时、不达标等问题 -
项目效益结果不清晰：项目缺乏财务四算（概、预、核决策）
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以客户为中心，全面打通营销到销售的流程，以客户需求为导向，连接前端客户需求和后端供应链，以提升企业收益 -
打破数据孤岛，实现数据在企业内部不同部门间，企业和客户之间，企业和生态合作伙伴之间共享，使整个商业化流程不再是黑盒，各个团队间得以各司其职、分工明确，便于企业进行精细化管理 -
提升客户体验，保证客户沟通及时、合作流畅 -
企业侧提升销售和交付效率，通过LTC各阶段中的客户转化情况，进行分阶段的指标化管理、优先级排序、业务复盘和迭代优化，推动增长飞轮转动
HOW LTC如何应用？
适用范围：一般建议2B企业使用，根据LTC流程的定义和运作环节，LTC流程非常复杂，可以理解为是根据客户的需求来定制化产品、解决方案和服务，2C企业通常不需要这么复杂的流程。
LTC是端到端贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，是公司级面向客户的主业务流程之一。它的流程是从营销视角建立的端到端的流程，包括三大模块，每个阶段都有不同的角色承担职责，并与其他流程形成协作。
LTC流程的各个子流程（模块）的主要活动、产出和责任人
根据开展活动的时间先后，LTC可以细分为ML（Manage Lead）管理线索、MO（Manage Opportunity）管理机会点、MCE（Manage Contract Execution）管理合同执行三个阶段，每个阶段又有若干个活动，不同的参与人员（以及不同的参与程度）和可以衡量的交付物（产出）。
在整个主流程里，“AR+SR+FR 铁三角”是核心角色，从头到尾作为面向客户、以客户为中心的核心组织进行紧密合作，确保项目质量，其中一角AR（客户经理）担任这个团队的Leader/项目经理，其他两个角色SR（解决方案经理）和FR（交付经理）做辅助。铁三角的精髓是：面向客户、聚焦目标、推拉结合。
当然，在整个流程运作过程中，三个角色的投入及作用在不同阶段会有所不同，例如：
在ML管理线索阶段，AR客户经理作用非常关键，TA要拓展客户关系来培育、启动运作项目，其他两个角色SR和FR进行辅助；
到了MO管理机会点阶段，重点是要拿出有竞争力的解决方案去引导标书并投标等，显然SR解决方案经理在这阶段工作很多很关键，所以这个阶段往往SR会牵头张罗事情，AR客户经理会继续拓展、夯实客户关系来支撑项目，FR交付经理配合SR输出解决方案；
到了MCE阶段，合同已经签下，开始交付，这时FR就会变成这个团队的牵头人，AR和SR进行配合。
也有企业将CTL拆解成四个子流程：
LTO（Lead to Opportunity）线索到机会
OTO（Opportunity to Order）机会到订单
OTD（Order to Delivery) 订单到交付
DTC（Delivery to Cash 交付到现金，具体如下：
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LTO 线索到机会
这一个流程主要是收集线索，培育线索，将线索转化为可能的销售机会。线索可以分为两类，一类是市场线索，通过参加展会、各种广告、客户的定期维护、行业资讯等获取（有的时候和MTL流程有交集，甚至整合到一起）。另一类是销售线索，通过销售人员的自己开拓、合作伙伴开拓、同行介绍、商务交流、技术交流、高层拜访、公司参观等，还有些是来自客户服务产生的。
LTO流程的的输出是SQL，Sales Qualified Leads, 即经过验证的、有价值的线索和销售机会。
该阶段参与人员很广泛，包括市场人员、驻厂人员、销售人员、大客户经理和公司高管（比如华为的高管经常参加一些论坛、演讲也是在培育线索），在一些企业推行全员营销，全体员工都可以发掘和申报线索。
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OTO 机会到订单
主要是通过对机会的评估和跟进，参与招投标，最终将机会装到口袋里，变成书面合同的过程。
该流程的主要活动包括对客户分析、机会评估、合同订单分析（技术和商务），参与招投标，签订合同等。最后输出的是订单/合同。
参与人员主要包括销售人员、技术评审人员、商务人员、法务人员、项目经理、公司高管；这阶段通常会组建“铁三角”团队。
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OTD 订单到交付
这个流程主要是执行合同（履约），从生产、制造、物流、安装、调试直至客户验收的全过程，这里和组织内的其他流程会有很多借口。
这一个流程的的输出结果是订单/合同。有些企业认为只要要合同拿到了就行，对于后面的交付反而不是很重视，然而交付也很关键，甚至某些情况下比拿订单更重要，因为合同交付结果的质量如何，关乎客户价值交付和实现，也直接关系到合同能否回款，以及后面是否还有其他合作。
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DTC 交付到现金
产品交付通过客户验收后，要开具发票，收回货款，并关闭合同。
该流程的输出结果是订单/合同的回款。能不能把合同变成现金需要做很多工作，不但要有规划、有策划，有的时候还需要处理变更、风险和争议。现金为王，再好的合同/订单，如果最终款没有收回来，那也是白搭。当然，款项要能回来，不只是后续回款、催款的工作，而是在前期评估机会点、评估客户的时候就决定了。
主要参与者包括商务人员、销售人员、财务人员、法务人员。
案例分享
项目背景：在开启LTC流程前，华为已感觉到流程支离破碎——没有跨部门的结构化流程、没有统一端到端打通、效率不高、项目运作质量差，这些问题严重制约了华为的发展……通过早些年的研发IPD变革项目，华为产品研发有了足够发展，可是销售线感觉跟不上业务发展需要，陷入了木桶效应，业务量无法起来
项目范围：华为准备对销售流程进行提升，补足短板，以促进和支撑业务快速发展和更加优质的合同质量，以便更好的发展。
解决方案及价值产出：华为的基本方法是，选择合适的管理咨询公司，再选拔出业务经验非常丰富的华为内部专家与领导，组成高配置、高标准的强大项目组进行规范运作。通过梳理并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到流程当中，组织多场销售能力赋能培训，并提供相应的工具和模板，使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系升级（包括流程、销售方法、销售工具、销售模板、人员软能力等等），达成构建优秀的销售组织能力的目标。
项目成果：未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、流程、制度去保障提升销售成功率及提高项目质量。新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。这样不用担心如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，提高了组织的运营效率，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小，保证了稳定性。
总结
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LTC在调研阶段要关注落地的可能性，流程架构师要在调研过程必须全程参与。同时咨询顾问团队的PMBP成员要基于咨询成果的框架去整理落地方案可以事半功倍，加上强大的系统落地师的配合；
在实现阶段：方案尽量细化，务求与系统中实现的效果能够对照，尽可能考虑后续软件方用标准功能配置实现客户的需求；
最终实现，从横向拉通LTC业务端到端流程，纵向贯通工作流程执行驱动，确保项目的效果；
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高效的LTC流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务；
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建立流程化的组织，企业就可以提高单位生产效率。削减多余的组织、减少中间层，企业就能实现降本。规范化的格式与标准化的过程，是提高速度与减少人力的基础；同时，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大；信息越来越方便、准确、快捷，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的人员就会越来越少，成本就下降了；
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LTC需要在梳理内部流程和结合现有商业环境变更的条件下进行流程重构，防止一哄而上，管理没有捷径可走，流程不落地没有形成闭环即使有大数据的加持，也很难发挥作用。
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