从增长的视角审视，企业经营之道在于明晰增长之源。众所周知，市场战略的基石STP中，”S”代表市场细分。
回望三十年前，商品匮乏、竞争不足，企业可服务于普罗大众；时光流转，企业需选择特定人群，如专注女性或男性市场；进一步细化，聚焦于职场白领女性；时至今日，可能需精准定位于一二线城市独立女性市场。人群细分，愈发精细化。
以行业为例，洗发水市场初兴之时，可满足所有消费者需求；随后，企业需选择细分市场，如去屑（海飞丝）、柔顺（飘柔）、修复（潘婷）；进一步细分至男士去屑（清扬）；如今，可能需专注于头皮护理或针对特定发质的去屑洗发水。
产品与品类不断细分，成为企业经营的前提，以创造差异化价值与竞争优势。
尤其对新锐品牌和初创公司而言，从小众市场切入，是一条可行之路。主流大品类市场常被大企业占据，细分市场方可开辟蓝海，实现产品创新。
如元气森林，创业初期虽多数产品失败，但燃茶和气泡水成功助其立足市场，最终脱颖而出。饮料市场大品类被大品牌占据，气泡水和无糖茶属小众细分市场。
然而，聚焦细分市场、追求差异化，常意味着市场规模有限、用户数量不足。尽管代表蓝海，但市场空白亦意味着竞争对手不屑一顾。在此情形下，企业需设法扩大自身开创的小品类市场。但现实中，许多企业细分后，在营销上更强调占据品类。
例如，”专业运动耳机，就选韶音”、”橄榄油我只爱欧丽薇兰”、”奶酪就选妙可蓝多”等广告，皆为占据品类的典型。但问题在于，若消费者对橄榄油或奶酪无需求，占据品类亦无济于事。
细分市场规模有限，仅占据品类不足以支撑增长。
我们假设细分市场总量为10亿，即便占据70%，也仅有7亿规模，增长存在上限。此种营销策略成本极高，需考虑现有竞争者、潜在进入者和替代品，垄断或独立一个品类需巨额投入，必须大量资金教育、影响消费者。
新锐品牌在市场经营初期，多追求抢占细分市场，但业务利润、经营结构往往不健康，市场营销费用尤其是达人投放费用占比过大。细分市场-占据品类，是跑马圈地式生意逻辑，仅从现有市场规模中分蛋糕，而非做大蛋糕。此法只能获取存量，无法创造增量，只能满足现有需求，无法创造新需求。
基于现有品类规模分蛋糕的模式，称为存量增长。在此思维下，品类规模成为增长的天花板。对小众细分品类而言，重点非占品类，而是扩大品类规模。这一问题对大企业、大品牌同样适用。在存量思维下，企业增长来源有限：整体行业增长和市场份额增长。
但现实是，许多行业市场规模已饱和，甚至进入缩量时代。企业难以找到新人群、新渠道、新平台，人口红利结束，互联网红利将尽。行业萎缩下滑时，企业欲扩大份额、提高市占率，意味着”内卷”，只能增加营销费用和人力投入，从竞争对手抢份额。现有生意范围内，增量难觅。
增量何处寻？这将是未来十年营销界的最大课题。
要探究增长的源泉，我们得先从消费者行为着手，这是营销和品牌建设的根本。
在营销中，我们首先关注的是消费者的购买旅程，即从“信息搜集”到“对比评价”，再到“购买行动”和“分享扩散”的整个过程，以寻找接触点。
消费者之所以购买，是因为他们有需求，而这些需求往往源于他们的欲望和日常生活任务，以及个人的自我认知和生活方式。
以某人想购买问界M9为例，这可能是因为他成家立业、孩子出生或上班地点遥远，需要车辆作为代步工具，这反映了他的生活方式和具体生活任务。同时，他可能希望自己被视为成功人士和时代精英，这涉及到他的欲望和自我认知。这些需求的根源是复杂的内在心理和外在文化因素的交织，这对营销来说往往是难以触及的。
总的来说，营销工作主要分为两部分：一是激发需求，二是影响决策。
首先，要让消费者意识到我们的产品能满足他们的生活需求，解决他们的问题，对他们来说至关重要。然后，才是影响消费者的决策过程，让他们在众多选择中优先考虑我们的品牌，战胜其他竞争对手。
品类占据和定位广告语主要影响的是消费者的决策过程，它们强化了品牌在品类中的影响力，提高了消费者选择该品牌的可能性，但并不能真正激发需求。尽管企业也会尝试通过教育消费者来扩大品类规模，但它们的做法通常是一方面增加产品的可获得性，通过各种渠道将产品呈现给消费者；另一方面，则是不断强调产品的优点，宣传产品的功能卖点、品质保证和品类地位，试图说服消费者。
在消费者购物欲望强烈时，通过加强铺货和广告投放来提醒消费者品牌的存在，这种做法在一定程度上是有效的。然而，这种策略在当今市场上越来越难以奏效。功能宣传和品类占据实际上只是在提醒消费者购买，而没有真正唤起他们的需求，改变他们的消费习惯，这种营销模式是不完整的。
要想实现增长，就必须创造新的消费需求。仅仅让消费者看到并记住品牌是不够的，关键在于要在消费者生活中创造使用产品的机会，让品牌与消费者的生活产生交集。
美国心理学家、行为主义心理学的创始人约翰·华生，也是一位成功的广告人。在他在智威汤逊广告公司工作期间，有一个推广咖啡的经典案例。华生认为，卖咖啡不能只强调咖啡的口感，更重要的是要为消费者创造更多喝咖啡的机会，从而改变他们的行为。因此，华生在美国发起了一场“咖啡时间”的传播运动，让“咖啡时间”成为消费者在家庭、工厂、办公室中的固定仪式和习惯，从而推动了咖啡的销售。
这种在消费者生活中创造产品机会的做法，用我们今天的概念来说，就是场景。围绕场景与增长的关系，我有三个观点要分享。
首先，发现新场景是获得新增长的关键。
举个例子，近两年露营变得非常流行，随之而来的是飞盘、腰旗橄榄球、徒步、爬山、桨板、滑雪等户外运动项目也受到了人们的热爱。在小红书上，与这些活动相关的分享数量明显增加，露营和山系青年成为了年度生活趋势之一。这些户外活动不仅仅是户外装备和服装的商机，实际上，许多美妆、食品饮料、日化清洁等不同品类的品牌也都在这些活动中找到了新的增长点。
拿雅诗兰黛来说，它有一款经典的DW粉底液。这款老产品是如何实现新增长的呢？雅诗兰黛发现，在户外运动时，消费者对底妆产品的主要需求是抗汗和持久，而不是平时化妆时的遮瑕需求。于是，雅诗兰黛把DW粉底液的“抗汗不脱妆”作为主要卖点，推出了#不假妆过夏天#的宣传活动，并在小红书上选择了户外运动、健身、旅行等相关领域的网红进行推广，成功吸引了热爱户外运动的年轻人。
这个策略帮助雅诗兰黛建立了运动时持久妆容等于DW粉底液的消费者认知，激发了需求，推动了产品的销量增长。DW粉底液在小红书上的笔记数量增长了74倍，并在站内粉底液和底妆品类中取得了销量第一的成绩。
蓝月亮也在2022年5月推出了针对运动场景的洗衣液，主打“去汗味，抑汗味”的卖点，成为其“专品专用”系列产品的一大特色。
奥利奥在2023年春天推出了桃花米酿味和杨枝甘露味的季节限定饼干，并打造了春日新品礼盒。奥利奥联合小红书发起了#一起打包春天#的宣传活动，拍摄了《春日打包指南》的电视广告，并在上海31家热门咖啡店推出了“奥利奥春日特调”饮品。同时，奥利奥还和美团合作，发起了#快接春天#的推广活动，通过美团外卖购买奥利奥不仅有优惠，还送定制飞盘。
奥利奥的增长战略由三部分构成：首先是扩大品类份额，推出了半份装产品降低新用户的尝试成本，开发了更多口味和多种新产品，加大营销力度抢占市场；其次是拓展新品类业务，比如推出了蛋糕、冰淇淋等新品类，与麦当劳合作推广甜品；最后是创造新的消费场景，针对露营、下午茶等场景挖掘新的消费需求，打破品类增长的瓶颈，突破规模上限。
洽洽瓜子也通过主打周末出游场景来进行市场推广。在超市中，洽洽通过物料布置和产品陈列来强调这一场景，推广主题“周末出游洽洽好”，这决定了洽洽的产品设计、包装、推广文案、终端陈列和促销活动，以及内容营销策略。洽洽选择了旅行、生活、亲子、剧情类网红，围绕相关关键词进行曝光和推广，并在周末、节假日进行特别推广活动。
对于瓜子市场来说，消费者不吃瓜子，并不是因为他们不了解洽洽瓜子的优点，而可能是因为他们的生活中缺少吃瓜子的场景，平时不会想到吃瓜子，也没有形成经常吃瓜子的习惯。而场景的创造就是为消费者提供吃瓜子的机会，从而激发需求、促成购买、培养习惯。
罗振宇在2024年的“时间的朋友”跨年演讲中提到，解决问题的关键在于深入到具体的场景和行动中，而不是仅仅停留在理念讨论上。
场景对于企业来说，是消费者生活中真实而具体的存在，比起抽象的理念更容易成为企业在产品开发、品牌运营、营销推广中的有力工具，进而成为增长的驱动力。
第二，产品若缺乏场景，便无增长之可能，甚至失去了存在的意义。
从另一角度来理解，如果一个产品无法嵌入到使用场景中，那么它就无法实现增长，其价值也大打折扣。许多产品之所以未能成功，并非因为产品本身有缺陷，而是因为它们未能在消费者的生活中找到合适的场景。以Google Glass为例，它的失败并非产品本身的问题，而是普通消费者缺乏使用智能眼镜的场景。毕竟，人们的好奇心和尝鲜欲望并不能成为持续购买的动力。
再比如Segway，这款曾被乔布斯认为能与个人电脑相提并论的发明，在推向市场的六年内仅售出不足3万台，销量十分惨淡。Segway曾自信满满地认为其产品将彻底改变人类的出行方式，平衡车将成为人手一台的标配。然而，现实情况是，Segway的使用场景极其有限，主要局限于机场、工厂、高尔夫球场的安保人员和工作人员。
场景构成了产品力的基石，一个产品至少需要占据一个核心的应用场景，才能实现增长，展现其价值。
第三，品牌在生活中的场景越多，其增长潜力越大。
继续通过案例来阐述。先看红牛的案例。回顾红牛在中国近30年的发展，一款产品销售额达到200多亿，其增长的秘诀在于不断拓展应用场景。1996年，红牛进入中国市场，其首个广告语是“汽车要加油，我要喝红牛”，这显然是针对长途驾驶场景。司机在驾驶时不能犯困，因此对红牛有强烈需求。加油站便利店成为红牛的自然销售渠道。这一场景定义了红牛的初期用户、需求点、推广方式和销售渠道。
到了1998年，红牛将广告语更新为“渴了喝红牛，困了累了更要喝红牛”，推广场景扩展到家庭生活，如棋牌室、麻将桌、办公室和运动场等。
2004年，红牛将焦点转向“运动场”，目标是青少年和大学生。通过引入F1、赞助NBA、世界杯等赛事，推广马拉松、街舞、极限运动等，以及请体育明星代言，红牛将品牌与运动紧密关联。同时，红牛的广告语也转向强调“能量”，如“我的能量，我的梦想”（2004年）、“有能量 无限量”（2006年）等，这是因为2004年被视为中国运动饮料的元年，红牛需要与新兴的运动饮料区分开来。
2009年，红牛将目光投向“办公室”，广告中的场景变为熬夜加班时的红牛，还在全国多个城市的写字楼开展“红牛时间到”的免费派发活动。
2013年，红牛进一步聚焦早上派发产品，提醒消费者上班犯困时选择红牛。2014年之后，红牛开始关注“社区和校园”，在高校和社区开展推广活动，并融入更多音乐、娱乐元素。
从加油站、家庭、运动场到办公室、校园和社区，红牛通过不断叠加的场景，覆盖了不同细分人群，渗透到消费者生活的各个角落，实现了产品的广泛分销，共同塑造了红牛的大市场。
再来看iPad的故事。2010年苹果推出iPad时，业界普遍不看好。评论者认为，平板电脑找不到无法被手机和笔记本替代的场景，这也是苹果直到2010年才推出iPad的原因。乔布斯本人也曾表示，消费者喜欢实体键盘，平板电脑不会成功。然而，随着时间的推移，人们发现iPad在沙发上使用非常合适，成为了“沙发伴侣”。
企业在开发产品时应该考虑使用场景，但往往企业设想的场景与消费者实际使用的场景存在差异，这常常是创新产品失败的主要原因。乔布斯曾强调，要从客户体验入手开发技术，而不是从技术出发找应用场景。
场景和用户体验的关系就像皮和毛，皮之不存，毛将焉附？场景决定了产品在消费者生活中的位置和角色。iPad在推广中，除了娱乐场景，还拓展到教育、办公、旅行等多个场景，增加了不同人群的购买机会。
红牛和iPad的故事告诉我们，品牌营销的目标之一是在消费者生活中占据更多的消费场景。消费场景的总量体现了品牌规模，这个概念被称为ACS（Aggregate of Consumer Settings）。企业需要制定场景组合战略，决定重点针对哪些场景进行推广和产品开发，以及在不同场景中投入多少资源。
场景的价值可以通过刚需与非刚需、高频与低频两个维度来判断。基于这两大标准，我们可以划分出三类场景：主线场景、引线场景和支线场景。
对于新品类或新品牌来说，首先要找到一个引线场景，抓住天使用户，这样才能立足市场。对于成长性品牌和品类，必须占据一个核心的、规模足够大的主线场景，以实现增长。而对于成熟大品牌或大品类，需要拓展更多支线场景，以获得更大的增长。
场景不仅驱动增长，还定义战略。场景是指在特定生活情境下，消费者需要依靠品牌来完成的某项任务。消费者在不同场景下会产生不同的需求，因此品牌需要聚焦主线场景，开发产品，设计体验，并制定相应的营销策略。
例如，理想汽车基于数据分析确定了家庭用车的品牌战略，将品牌使命定位为“创造移动的家，创造幸福的家”。理想汽车通过聚焦家庭出行场景，开发了适合家庭用户的产品和体验。
场景是社会关系的一部分，不同的对象关系决定了消费者的生活任务。真正的洞察是理解具体场景下的社会关系，不同的场景会划分不同的人群圈层和阶层。场景既聚合人，也划分人。抓住场景，就相当于抓住了社会共识，获得了不同细分人群的最大公约数。
随着时代的发展，人群越来越没有共性，同为00后的两个人可能毫无共性。在个性化和自我表达的时代，一个品牌如何聚焦00后这个细分人群做生意呢？抓住场景，就抓住了不同细分人群的共同需求。
生活方式由一系列场景组成，场景是生活方式的具体表现。通过聚焦场景，品牌可以在消费者生活中占据更多的位置，实现更大的增长。
场景与标签结合，形成强大的增量模型。
场景定义了消费者在特定生活情境下的任务，而不同的场景下，同一个任务可能需要不同的解决方案。例如，饮料购买行为，消费者的选择会因应不同的场景而异。过去，我们认为消费者的决策模式是先确定品类，再选择品牌，但这个模式存在局限，不能全面解释消费者的选择逻辑。
消费者的真正决策模式是“场景思考，标签认知，品牌表达”。以饮料购买为例，早晨可能选择营养型饮料，下午茶或聚餐时可能选择享乐型饮料，办公或开会时可能选择提神型饮料。品牌必须具备与场景相匹配的标签，才能在特定场景下成为消费者的选择。
以Stanley保温杯为例，其成功在于明确的场景定位和标签匹配。Stanley将主线场景从户外越野转变为出街随行，目标人群变为追求健康美丽的精致女性，产品定位为随行配饰，品牌标签转变为时尚单品、OOTD（今日穿搭）、明星同款等，通过与不同场景的匹配，实现了爆炸性增长。
霸王茶姬的案例也展示了场景和标签在营销中的有效应用。通过分析消费者讨论，识别出9大类茶饮消费场景，并根据不同场景下的用户情绪动因，设计品牌标签，与消费场景形成匹配。例如，在自律场景下，霸王茶姬通过打造“健康、低卡”的标签，成为该场景下的首选品牌。
场景和标签的结合不仅能够帮助品牌在特定场景下脱颖而出，还能够激发消费者的需求和对品牌的选择，最终推动增长。这个增量大模型，即STAG模型，通过场景（Setting）和标签（Tag）的结合，为品牌提供了一种新的增长路径。
场景可以通过大数据分析消费者行为，洞察不同场景下的消费需求和社会关系，而标签可以通过自然语言处理技术分析消费者在不同场景下的关注点和关键联想词。这种数据驱动的方法，让品牌的战略和增长更加有据可依。
总之，场景和标签的结合为品牌提供了一种新的增长模式，通过数据驱动的方法，品牌可以更精准地定位消费者需求，设计符合场景的标签，实现与消费者的深度连接，推动品牌的持续增长。
品牌增长的路径可分为两条：存量增长与增量增长。
存量增长策略的核心在于稳固一个品类，吸纳并深化现有用户群体的需求。通过增强品牌渗透力，成为消费者在该品类中的首要选择，从而提升品牌在市场中的优先级。这种模式本质上是分割现有市场，即分蛋糕模式，目标是扩大品牌在品类中的份额。
而增量增长则着眼于创新，通过创造新的消费场景来激发和形成新的需求。品牌通过标签化战略，与这些场景建立联系，进而在用户决策过程中发挥影响。这是一种扩张模式，即做蛋糕模式，目的在于在消费者心智中开拓新的商业机会，获得心智赛道的增长。
品牌应根据自身所在行业、产品特性及发展阶段，选择适宜的增长模式。若所在品类市场庞大且增长迅猛，品牌可以选择存量增长，获取更大市场份额。反之，若品类市场有限或市场已趋于饱和，品牌则需探索增量增长路径。
营销领域常谈及”心智”这一概念，但仅将品牌定位为某品类的首选，并不能真正占领心智，这仅仅是占领了品类。
要真正占领心智，品牌需要通过场景融入消费者的生活，成为一种生活方式；同时，通过标签化，成为社会文化的一部分，成为消费者认同的身份和决策的依据。
场景激发需求，标签影响决策，这构成了品牌营销的完整模式。真正的竞争赛道并非在品类，而是在消费者的生活之中。品牌在消费者生活中出现的频率和需求的强度，才是决定市场容量的关键，这即是所谓的心智赛道。
1998年，巴菲特在讨论其投资案例喜诗糖果时，提出了”心智份额”重于”市场份额”的观点。通过场景和标签的结合，品牌能够在消费者心智中开启新的赛道，这不仅拓宽了增长路径，也为增量提供了更丰富的想象空间。
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