我直接切入核心，这些年与企业并肩作战，深刻体会到民营企业在激励机制上的诸多痛点。
首当其冲，增长的迷雾。
许多企业面临的激励难题，实则是增长的困惑。我曾目睹无数小企业，企图用激励甚至合伙人制度来破解战略困境，解决增长难题。这无疑是本末倒置，企业自身缺乏强劲的增长动力，也未选对增长的赛道，更没有清晰的增长逻辑，却幻想通过激励让员工来扭转乾坤。
其次，可持续性之忧。
真正成为企业家的人，往往拥有不凡的格局与胸襟。然而，他们也会忧虑：今年业绩不错，分红之后，未来是否可持续？是否会埋下隐患？因为分红一旦开始，便建立了一种期望——今年分了，明年自然期望更多，后年更甚。因此，可持续性问题是企业家们心中的一块大石。
第三，价值逻辑的分钱之道。
分钱是否分得其所？是否真正创造了价值？这背后实际上是评价问题。激励方案可能相对容易制定，但如何公正评价，如何确保分钱符合价值创造，这是一个难题。
第四，神招与系统的较量。
普遍存在的现象是，许多企业和咨询公司都在推崇某些概念和模型，仿佛找到了成功的万能钥匙。华为的分钱之道、合伙人机制、股权激励等，都被视作灵丹妙药。然而，管理是一个系统工程，尤其是企业规模扩大后，许多问题背后都是系统性的，而非单一的神招所能解决。
第五，人才泡沫与梯队建设。
行业红利期带来的人才短缺，导致人才泡沫的产生。挖人成本高，但这是现实的选择。企业需要在这个阶段利用空间换时间，一方面引进成熟人才，另一方面培育人才梯队，以应对人才短缺带来的挑战。
第六，长期与短期的矛盾。
激励机制需要平衡长期发展与短期利益，这是一个永恒的难题。如何在激励中既考虑员工的即时回报，又确保企业的长远利益，考验着管理者的智慧。
第七，新老业务、前后台的平衡。
新业务与老业务、前台与后台，如何在激励中平衡各方利益，确保企业整体协调发展，这是激励管理中的另一个重要议题。
第八，企业家的格局与胸怀。
企业家的胸怀和格局，直接影响着激励机制的成败。敢分、舍得分，是企业家应有的气度。同时，认清激励机制的底层逻辑，不被短期问题所困扰，坚持必然规律，是企业家应有的智慧。
这是我对民营企业在激励管理中可能遇到的问题和痛点的总结与分享，希望能为各位企业家在激励的道路上提供一些启示。
在激励管理的深水区，我们不必对前述的8个问题逐一解答，而应构建一个合适的激励系统，以解决除企业家格局和认知之外的7大问题。如何构建？三个关键词，直击激励问题的机理。
关键词一：导向
导向，是激励机制的灵魂。我常言，导向正确，哪怕是最朴素的方法也是正确的；导向错误，再专业的方案也是错误的。导向，即我们所鼓励和反对的——鼓励服务于增长，鼓励符合战略，鼓励艰苦奋斗和挑战。
在薪酬和激励体系中，至少有两个核心导向：服务增长和激发奋斗。如果激励机制不能服务于增长，不能激发奋斗，那么设计必然存在缺陷。
一个小故事足以说明导向的重要性。很多年前，我与一位华为的员工交谈，他认为自己没有前途，因为他拒绝了被派往非洲的机会。在华为，你可以拒绝，但这意味着未来升职和股权激励的机会将与你无缘。这就是导向的力量。
关键词二：原则
原则，是激励体系的基石。华为的“易岗易薪”是原则，但这里我强调的是“高目标、高绩效、高回报”这一核心底层原则。这是正循环的体现。
如果我们设定“低目标、低绩效、高回报”，虽然可行，但不可持久，终将被竞争对手超越。而“低目标、低绩效、低回报”将导致优秀人才流失。
唯有“高目标、高绩效、高回报”，才能形成正向激励循环，这是激励体系的核心原则。
关键词三：机制构成
激励机制的构成是什么？首先，我们应超越模块思维，采用机制思维，形成实现特定导向的管理机制，如激发奋斗机制、培养将军的机制。
激励机制的要素包括：
1. 总包机制：不仅是预算问题，更是一种机制。例如，1亿的员工收入总包对应2亿的净利，4亿的净利对应2亿员工收入总包。这解决了可持续问题、价值逻辑问题和劳资矛盾问题。
2. 进步机制：绩效评价要对标改进，确保分配服务于增长导向。
3. 挤压机制：正态分布的绩效区分，确保组织不断选拔愿意奋斗、能打胜仗的人。
4. 公平机制：确保内部相对公平，处理好新老业务、成熟与成长业务、新人与老人、前后台的公平感问题。
5. 多元机制：激励手段要多元化，确保那些做出突出贡献或符合文化导向的人不被忽视。
通过这三个关键词，我们可以构建一个有效的激励系统，直击激励问题的机理，实现企业的长期发展和员工的持续激励。
最后，我想进一步阐述关于激励问题与增长问题的关联。很多企业在面临增长乏力时，错误地将激励机制视为万能钥匙，希望通过激励手段来解决根本上的增长战略问题。然而，激励机制并不能替代高层在战略选择和方向确定上的责任。如果企业选错了赛道，战略失误，那么无论激励机制多么完美，也无法创造出新的增长点。
我的意思是，激励机制不应该被看作是解决增长战略问题的直接手段，而是应该被视为一种工具，用来激发员工的创新精神和执行力，从而为战略的实施提供支持。激励体系可以鼓励员工进行技术创新、产品试错，这些活动可能会带来战略创新的线索，也可以激励员工去实现既定的战略目标。
对于那些增长乏力的企业来说，首要任务是找到正确的增长战略，明确增长的方向。只有找到了增长的“山头”，激励机制才能发挥作用，引导员工朝着正确的方向努力，共同攻下并占领那个“山头”。
薪酬和激励机制是战略落地的重要手段。一旦我们明确了战略方向，就可以通过激励机制激发员工的潜力，让他们全力以赴地实现战略目标。简而言之，激励机制是战略实施的助推器，而非战略本身的替代品。
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