WHAT 什么是OGSM？
OGSM（Objectives Goal Strategy Measurement）是战略规划和执行的管理工具，又是对齐认知的沟通工具，也是一种逻辑严密的思维方式，是以使业务集中在具有战略性的目的与目标上，并在关键策略上，以达成理想的目的与目标的一种实践策略的手段。
OGSM方法由德鲁克提出的目标管理理念中演变产生，最早的雏形可以追溯到1950年代美国NASA的登月计划和日本丰田以零库存为目标的工作表，它通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。如今包括宝洁、可口可乐和玛氏等世界500强企业都一直将其视为规划策略的主要工具。
-
Objective 即目的，是定性描述。期待达成的目的是什么？简单来讲，就是给组织去构建一个成功画像。比如：成为全球第一流的日用消费品公司 (Clorox)。成为全球最好的日用消费品和服务公司(P&G)。目的的来源有：自创，公司指引，使命定位，管理层策略。
-
Goal 即目标，是定量的数字描述。目标是为达到目的而需要进行的具体任务和项目，指的是怎样衡量达成目的过程中的进展，以及对目标所做的1-3年的量化指标定期追踪。目标应该遵循SMART原则。
-
Strategy 即策略，是定性的文字描述，是为了达成目标需要做的选择和聚焦？策略，就是要有取舍，策略太多就会失去重心、分散资源，公司层面“策略”最好不要超过5条，其中4条是业务线，有1条是组织线。业务策略：指我们怎样赢得竞争优势，通常指1-3年时间的一套选择，决定做什么、不做什么，通常有2-3个选择，完成后将达到各自的目的/目标。组织策略：我们如何配置能力资源以推行业务策略？策略通常包括所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。
-
Measure 即衡量，是定量的数字描述。用哪些具体的指标来衡量策略的成功？通常指1年时间内每月追踪的量化数据，把策略拆解成一个又一个的小指标，通过完成一个又一个的小指标从而保证策略达到。
除了OGSM，战略想要落地还需要考虑Tactics
-
Tactics 即行动计划，就是5W2H，谁什么时间在哪里具体做什么达成什么样的结果。你会发现很多公司开周、月、季度、年度会议时候，各部门很认真做行动规划，但可惜的是不少人没有按照OGSM的逻辑思考流程来思考什么行动计划值得做、什么根本就不值得做，如果没有发现核心问题、核心机遇，目的错了、目标错了、方法错了、行动计划肯定也就错了，对也是错。
WHY 为什么需要OGSM工具？OGSM有什么价值和用途？
OGSM通过四要素牵引员工思考什么是正确的事，牵引员工去思考G支撑的O（为什么我们企业可以活下来，可以战胜竞争对手，达到我们想要的指标），通过什么样的S能够达成G，从而发挥潜能。
OGSM第二个价值是让上下级用更多的精力放在策略的探讨上，而不是指标的博弈上，20%探讨目标，80%探讨策略。
OGSM用一页纸说清战略计划和执行方式，简洁、清晰，易于传递和分享，有助于决策者聚焦目标、排除干扰，并能够在经营过程中发现不足、及时调整。
OGSM通过抓住核心目标和问题，用规划、执行、跟踪三大模块就能够串起整个公司运作，在目标落地过程中，有促进横向对齐、计划聚焦，解决战略空有愿景无法落地的问题。
HOW 怎么导入OGSM制定战略？OGSM使用的要点是什么？
如何导入OGSM可能是组织部门最关心的点。OGSM最终实施是鼓励落到公司记分卡、部门记分卡、个人绩效评估中的，也就是与公司的绩效考核体系是紧密相关的。我们在实践中可以有以下几种切入方案：
在场景中加入OGSM工具。比如在年度战略解码中，用OGSM来承接公司当年度的重大战略举措分解，识别出每个部门的重点工作计划。形成各级组织记分卡，定期检视。退而求其次的场景是季度/月度会议中导入，理清部门当期的关键要事，进行分解并在周会中进行跟踪。这种方案的优点是场景切入的代价小，是组织原有目标管理体系的逻辑加持，团队容易接受；缺点是对第一负责人的依赖非常高。
在选定的组织中，小范围试点。一个非常好的OGSM导入对象，通常具备以下特征：有痛点：战略无法取得积极的突破；计划完成率高但公司经营指标完成率低；组织缺乏创新能力，在市场竞争中日渐乏力；部门本位主义严重；员工忙碌但成效不高。有价值：团队和选择的岗位对公司的战略实现有重大意义，OGSM特别适合必须与市场快速沟通，如销售、工程等团队。有意愿：组织一把手有锐意革新的意愿，不愿意把明天过成今天的延长线，居安思危，相信自己的团队，并愿意与之一起努力。除此之外，有一点是附加优点，就是规则感。如果整个团队能对规则敬畏，对于OGSM的落地会有相当大的助力。
这种方案的优点是降低了推行难度。同时，也可以与绩效管理、计划管理、会议体系紧密结合在一起。缺点是团队的管理往往受制于整个公司的管理机制，导致试点失败。
选择一个单项的任务，用OGSM启动、跟踪并定期复盘，有点像尖刀小组。这种方案从实践中看是最优的。特别是以董事长特别关心的一件要事进行推进时，效果最佳。
初期填写越难的公司，往往管理基础越是薄弱，缺少沉淀又会让参与者对工具产生不良情绪。所以，OGSM在前面两期的成果不可吹毛求疵，老板要意识到这就是真实的现状，也完美印证了目标完成不了的结果。
对于已经掌握方法但策略未有创新的团队，反向需要去找一些优秀的老师、竞争对手或者上下游供应商，最重要的还是对客户需求的深入洞察。
在实践中我们得出一个经验，一个成功的项目一定都有三个一：
当这三者都具备的时候，我们可以预估这个项目的成功概率是90%及以上。
另外，再完美的策略也要在执行过程中不断监控，就需要用到看板。“大概可以”，“估计能行”这样的判断是无法满足我们，这时候看板能帮助我们纵观全局，查看实现方法是否有效，还可以为决策提供判断依据，找到正确的实现方法。
同时，需要将策略转化为具体的行动步骤。行动也是由“做什么”和“怎么做”构成。需要明确执行人以及完成的时间。
作为组织部门，在帮助企业检查OGSM表的时候，我们常常要问的几个问题是：
S、M相较我们今年做的有什么区别吗？如果有，区别是什么？S、M完成了，是否就可以支撑G？G完成了，是否您的O就达成了？O是不指向了我们的战略？如果我们的战略还不是那么笃定，我们是否需要回到客户洞察中来，做一些基本假设？
逻辑上的检查可以提醒团队思考正确的事情，围绕正确的事情来重新规划时间、资金、人员等资源。
这个经验上的支持包括两个部分，一部分是其它企业的直接经验；另外一部分是帮助企业辅导的经验。这里重点说下第二部分。
在辅导企业的过程中，我们发现企业里面不缺少经验丰富的高级专家，他们能一针见血地告诉你，这个事要干成最重要的有哪些方法。这往往就是策略。但人们除非是亲自经历过，否则是非常难去接受的。这个时候就需要一种经验叫做整理经验的经验。
我们可以考虑用一些工具帮助这些经验丰富的专家把内容表达出来，比如：
营销中的销售漏斗、高效复盘工具、关键成功要素模型（CSF）、价值链公式/模型等。
当部门的OGSMP确定之后，一定要匹配对应的资源和检查机制，要推动OGSM计划与月、周计划结合在一起，形成要事回顾的习惯。
借用德鲁克《目标与自我控制》中的话：“企业的每一份子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了共同的目标。他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的贡献也必须紧密结合为整体，其中没有裂痕，没有摩擦，也没有不必要的重复努力。”
点赞 关注 加收藏 获取更多优质内容
暂无评论内容