对于企业来说，其发展阶段可以大致分为：初创期、成长期、稳定期和衰退期。当企业处在不同的发展阶段时，都有其独特的特征和挑战，通常需要有不同的定位和改变，来契合企业发展。
企业发展的四大阶段
1. 初创期：
对于初创企业来说，最重要的任务不是发展和管理，而是活下来，尽快进入成长期，只有在企业存活下来后企业才能有自己的未来。
战略重点：初创期企业的目标是求得生存与发展，尽快渡过创业期。因此，对于初创企业，有两个战略重点，一是生存，二是快速验证商业模式。
企业目标：确立产品或服务的市场地位，构建基本的组织架构，并吸引初始投资。
组织管理：初创期组织架构应尽量扁平、敏捷，各种规章、管理制度越简单越好，够用就行。初创期企业的产品、商业模式尚待验证，所以组织尽可能接近一线市场，只有这样，企业才能对市场的变化和用户的需求做出迅速、有效的反应。
人力资源：初创期，创业者个人的技术、资源、关系、胆识、勤奋与魅力等常常决定了企业生存和发展。创业企业处于萌芽状况，未来的发展态势不明朗，加上缺乏聘请高素质人才的资金实力，所以企业对员工的有形吸引力不高。因此，招聘是创业期HR的重要工作，经营、市场和技术人才，尤其是那些能够对商业模式成功起到推动作用的关键性人才是企业急需引进的。创业期企业人力资源管理的重点：在选人与用人上，充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，并通过企业的愿景来吸引与留住人才；在绩效管理上，更多的是以结果为导向，重视员工对组织当前发展的贡献；在报酬上，业务人员一般以低底薪高提成为主，技术人员的薪酬水平在中位数左右，鼓励员工追求未来的潜在收益，通过投资入股、股票期权等方式来激励员工。
文化：创业企业应激励员工的创业精神，营造创业的工作氛围，激发全体员工的创业意识，努力把员工的利益与企业的利益有机结合起来。由于创业企业未来前景不明，在薪酬、福利等硬件上并不占据优势，所以，创业企业应努力打造有温度的企业文化，与员工建立良好关系、培养家庭般的组织氛围，加强组织的无形吸引力。
对于这一阶段的企业来说，因为有了产品和收益才能让企业的生存周期延长，所以在这一阶段中产品经理和开发人员是团队的核心，同时因为没有自身的品牌产品和模式，在这一阶段中，用快速迭代的方式确定一种产品或商业模式，能够快速吸引用户来进入高速增长。
2. 成长期：
随着产品或服务逐渐被市场接受，企业进入成长期。进入成长期就表示已经有了一定的实力与资本，在这时候最重要就需要趁机扩大自己的客户群里，快速抢占市场占有率，保持高速增长模式。
同时，由于已经度过了新生期，有了自己的客户群体，市场营销与运营成为企业发展的核心，新的市场和运营团队/部门逐步建立。一般而言，在成长期，企业结合新颖或独有的产品功能，通过运营手段和市场营销手段，能够快速达到吸引新用户和保留用户的效果。财务管理、生产管理和营销管理仍然是企业管理的重点，但与成长期相比，又各有侧重，比如，财务管理除了融资外，成本管理的重要性日益凸显；生产管理则主要是生产的规范化、批量化、规模化；而营销管理则更多地关注品牌和开拓新市场。
在这一阶段，企业迅速扩张，增加员工、扩大生产规模，并寻求更多的市场机会。成长期的企业功能开始多样化，除了产品研发和市场推广外，还包括完善内部管理、建立品牌形象和加强客户关系管理等。
3. 稳定期：
企业进⼊成熟期后，其发展方向有三：⼀是经过短暂的繁荣后进入到老化阶段，二是通过对企业内部进行微调尽可能延长企业的成熟期，三是积极而稳妥地推进企业内部变革，积极拓展新的业务，发展第二曲线，从而进入到新一轮增长。
战略重点：设法使繁荣期延长，战略重心是持续获得稳定的利润回报并力争找到新业务、新市场或研发出新的产品，使企业进入到新的增长周期。
主要目标：相对于前面两个发展时期，进入稳定期的企业一般而言都需要从细分领域继续争夺自己的客户，以及从管理方面降低自己各项经营成本来提高企业获取利润率。
组织管理：成熟期常常表现出组织机构臃肿、流程僵化、制度冗杂等特点，导致管理效率低下。这一阶段企业首先要解决的问题是如何优化组织结构，提高运营效率。因此，重新梳理组织构架、管理流程和人员岗位职责在这一阶段显得尤为重要，处在这一时期的企业往往也会从内部进行细分划分，例如针对某一产品线出现相应的事业部和配套的运营团队、营销小队，同时为了提高经营效率，会将一切详细化、步骤化，即就是企业内部发展更加立体化和结构化，出现具体的IT运维、财务部、人力资源部、行政部等。这一阶段的企业功能更加全面，强调创新、品质控制、成本控制和多元化战略等。对于创新业务，为了帮助创新业务更快、更好地落地，企业应尽快迭代企业的组织架构和管理结构，来适应新的业务体系。如果创新业务与原有成熟业务存在很强的关联性、能够借力成熟业务，通常放在原有组织下孵化；如果关联性不强则直接剥离出来，让创新业务独立发展。
人力资源：企业发展到最辉煌的阶段，容易出现骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱等问题。为了打破企业原有的组织惯性，企业需要引进一些具有创新和冒险精神、学习精神的管理者进⼊管理阶层，推进企业组织变革和管理创新。对于创新业务，企业势必要引进新人才，或者提升老员工的能力水平，学习新的知识和技能，打破原有的知识体系和认知边界。所以，对于成熟期企业，引进一些外脑，补充企业缺失的商业基因和知识结构，就显得格外重要。
企业文化：成熟期企业，企业容易得大公司病，官僚主义严重、创新精神减弱、管理僵化，而员工也容易骄傲自满的情绪。而企业在第一曲线时期形成的文化惯性，可能会阻碍创新业务的探索和发展，这就需要企业“主动求变”，大力开展危机教育和管理创新培训，实施组织变革，提倡创新文化，激发员工创新意识，塑造创新型企业文化。
4. 衰退期：
当一个企业步入衰退期，一般会尽可能地保证在退出原有的领域前，培育出新的产品和品牌方向，以此来避免倒闭。
因为属于产品周期的自然变化，往往企业方面很难更改，只能从新的领域寻求突破，这时候对于企业一些原有的事业部和产品线会被划掉，而小型新创事业团队的会被重新提出，或许一些原有的小型创新团队结构会得到重点关注。
当然这一时期对于所有企业来说，往往会在企业处在稳定期时期就进行布局，而其中的区别就在于因为情况不同，当处在衰退期时企业会更加重视。
总结
根据企业发展期的不同，发展布局会有不同的区别，新生期考验领导者个人能力，需要领导者带领团队好生存；成长期需要考虑推广运营，确保能快速占领市场；稳定期需要做好客户维护和细分领域突破，需要将企业组织架构完善细分；衰落期需要剔除无意义团队，从新的领域和产品寻求新的突破。
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