IPD 集成产品开发

WHAT IPD是什么？

IPD（Integrated Product Development）指的是集成产品开发，是一套先进的、成熟的产品开发管理思想、模式和方法。它是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。

IPD的思想最早起源于美国PRTM公司的PACE（Product And Cycle-time Excellence）理论，在这套理论中详细描述了业界最佳的产品开发模式所包含的各个方面。后来经过IBM公司的成功内部实践及优化发展，IPD已经成为一套包含企业产品开发的思想、模式、工具的系统工程。

由于其在IBM公司的成功实践，被任正非从1999年引入到华为公司，并且一直不断优化、改造到现在还在使用。由于华为的影响力，IPD在中国的研发型企业得到了广泛的认同和实践。

IPD特别强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。所以产品开发的主导者不再是由研发、技术部门，而是由公司的战略、市场、销售、生产、物流、客服、财务等部门作为跨职能团队来全过程参与产品的规划、设计、开发和发布。

IPD体系七大核心思想‍

IPD的关键要素包括：跨部门团队、结构化流程、一流的子流程、基于平衡积分卡的考核体系、IPD工具等。作为业内先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：

1. 产品的研发是投资行为 —— 产品开发的目的就是经济利益‍

无论是研究还是开发，作为非慈善机构的现代化企业来说，都是对企业未来发展的重要性投资，甚至一个技术或者一款产品的失败就会导致企业的破产。从这个角度上讲，技术和产品的开发是对企业整体经营业务的一次创新，而并非仅仅是对单纯技术的研发，这就是产品研发的两条线中最为重要的一条——商业投资和业务线（另一条是需求实现、技术和质量线）。

2. 基于市场和需求进行研发 —— 技术和产品开发的源泉所在‍

现代企业实质就是一台客户和用户需求的加工机，满足客户需求的产品，客户才会选择埋单。没有需求来源的产品开发会导致产品开发的输入条件不足，容易造成新产品和需求实际脱节，实质上产生“闭门造车”的现象发生。

3. 利用平台进行模块化开发 —— 保证产品开发的有序性‍

平台化开发的本质实质就是根据既定产品规划，按照“探索一代、预研一代、开发一代、生产一代”的方法，逐代进行开发的模式。每代产品（包含技术）可视作一个产品平台（或技术平台），争取做到在成熟平台上不断衍生和改良产品，实现产品研发的平台化。

4. 结构化的并行开发流程 —— 提升研发工作效率的根本‍

将并行流程结构化，将产品开发分为多个阶段，设置多个里程碑（商业评审点DCP和技术评审点TR），力争在项目开展的整个周期内，逐次对项目的过程进行质量把关，逐次投入项目资源，逐渐降低项目的风险，防止项目背离投资和需求的两条主线，是实现项目过程和质量可控、可靠和快速的根本方法。

5. 跨部门之间协同合作 —— IPD流程顺利运行的基础条件‍

研发创新是一种高智商集成的工作，需要企业中（甚至企业之间）各个部门的各个层级人员共同完成，单靠研发部门单纯进行创新是很难成功的，需要各个职能部门通力协作才能实现，任何相关部门都不能置身事外，否则完成不了从价值选择—价值实现—价值传递—价值选择这条端到端的价值链。

6. 业务工作和各项资源之间有效匹配 —— 企业创新工作的系统性管理‍

在新产品研发的工作中，需要相当数量的人、财、物、政策等资源匹配，尤其是人力资源支持，是研发创新工作的根本，没有数量和质量都足够的人才，任何好的创新思路都难以实现。

7. 量体裁衣和落地是硬道理 —— 没有落地的IPD体系对企业没有意义

任何优秀的理论都必须与管理实际相结合。“西方公司在中国的失败在于照搬西方管理。”无论哪个行业、哪家公司都应该根据其自身特点去设定自己的管理模式和管理体系。学习IPD思想和体系，要学到它的精髓和内功，而不能只是学到花拳绣腿式的“花架子”，这就是量体裁衣之道。

WHY 为什么导入IPD？IPD有什么作用？

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IPD集成了众多管理模型和理论、众多企业最佳管理实践的一整套体系，可以帮助企业快速响应市场变化、缩短产品上市时间、减少资源浪费、提高生产力，最终取得商业成功。

IPD可以解决企业以下问题：

• 缺乏需求，闭门造车‍

大量的项目开发并非来源于客户的需求，而是研发人员的自我设想，导致新产品开发经常得不到市场和客户认可。

• 缺乏产品和技术规划

由于缺乏准确的市场信息和客户需求，导致无法准确制订未来数年的产品路标和技术路标，产品和技术开发“脚踩西瓜皮”，走到哪里算哪里，并且无法提前做好资源储备（尤其人才），很难创新出革命性拳头产品。

• 串行开发，效率和质量低下

产品立项和开发过程中，各个部门串行的开发产品（例如市场→设计→工艺→生产→采购→销售→售后），每个环节都可能出现返工，导致产品开发流程长、周期长、效率低、质量差。

• 研发过程艰难，部门墙林立

由于串行的开发流程，导致部门之间不是以客户为工作中心（虽然表面上不这样说），而是实际是以部门的利益的工作中心，“各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜”，相互之间扯皮和推诿逐渐严重。

• 项目经理责大权小，项目推进困难

所谓的项目经理或者负责人，责任大大的，权利小小的，只能依靠“刷脸”和“求人”才能推动新产品和技术的开发项目，导致推进过程困难多、坎坷多、难度大。

• 研发绩效和激励制度无法有效支撑研发工作的进步‍

……

IPD的价值可以体现在：

• 思想层面：以客户为中心思想在全员中得到贯彻，跨部门合作开发的文化深入人心，高层决策更科学、更规范

• 组织层面：项目团队成为公司正式的组织，市场和需求部门得到长足进步，跨部门绩效和激励机制得到建立

• 流程层面：科学规范的需求管理流程，职责清晰的并行开发流程，研发流程体系不断完善

• 行为层面：项目经理得到总经理充分授权，项目经理成为公司发展的业务驱动者，项目管理的方法和工具得到贯彻

• 人才层面：培养大量项目管理人才、系统性技术人才、流程体系推进人才

• 工具层面：开发流程IT化，项目管理IT化，资源匹配IT化

• 产品层面：研发方向更精准，产品开发周期大幅缩短，产品质量大幅提高，新产品市场和财务成功成为爆品

HOW 如何实施IPD？

IPD核心的流程之一是PDP产品开发流程，把产品开发全过程分为六个阶段，并且通过五个DCP评审来确保产品开发的投资是有回报的，通过七个TR评审来确保产品开发从技术上是可以实现的，是有价值的。关于DCP评审和TR评审的含义、维度和具体的评审表华研荟前面的文章中已经介绍过了，这里就不再赘述。

PD推进需要的思想基础

• 高层坚定的支持：高层亲自参与人力资源、组织、绩效、财务、生产、采购、信息化等各大主要职能；不怀疑、不犹豫、不退缩

• 空杯、积极的学习心态：愿意尝试新的方法‍

• 变革的紧迫感：顾问是引导者，实施的主体是企业

• 持续变革：不要生搬硬套和断章取义，总体规划、分步实施，坚决反对各种借口的投入不足

IPD的整体框架‍

IPD的管理模式包括相互关联和支撑的四个主流程、四个支撑系统和四个跨部门团队。

• 四个主流程

产品战略管理流程、市场管理流程、产品开发流程、平台与技术开发流程。实施IPD就是实施这四个主流程，流程就是保证做正确的事（产品战略和市场管理）和正确的做事（产品和产品平台的开发）。

• 四个主要支撑体系

质量管理、项目管理、绩效管理、成本管理。支撑体系通过一系列结构化流程（6个阶段+4个决策评审点+6个技术评审点）和其子流程得以体现。

• 四个跨部门团队

IPMT（Integrated Porfolio Management Team）集成组合管理团队

PMT（Porfolio Management Team）组合管理团队

PDT（Product Development Team）产品开发团队

TDT（Technology Development Team）技术开发团队

不同团队是实施不同流程的主体，有人和相应的组织才能做事，其有别于传统的组织结构。

HOW MUCH 实施IPD给企业带来的收益？如何衡量IPD实施的效果？

对产品的好处：

• 收益增加：销售收入、利润、利润率、新产品收入贡献比、核心技术/专利数

• 开发加快：产品开发周期缩短，开发投资资金回收的周期缩短‍

• 质量提升：客户满意度、缺陷率/返修率

• 产品降本提效：管道效率、开发费用

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对企业组织的好处：‍

• 统一做事的方法与基线，大幅度降低沟通与协同成本，避免无效的返工，一次性把事情做好

• 整个开发过程可视、可控，便于管控

• 强调为结果负责，建立端到端的流程体系

• 有利人才培养，基于流程中对角色的明确要求，培养一批高素质的专业人才

• 核心技术、核心能力的沉淀和复用。可系统性、规范化的积淀智力资产

IPD实施演进阶段及各阶段特点

据国际著名咨询公司PRTM统计，成功进行IPD变革给企业带来的典型成效如下

• 产品上市时间缩短40%~60%；
• 产品开发浪费减少50%~80%；
• 产品开发生产能力提高25%~30%；
• 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%

案例分享

案例1 中兴通讯 基于IPD的HPPD模式‍‍‍‍‍‍‍‍

除了IBM和华为，全球还有很多公司在采用IPD流程后，大大增强了公司的产品开发能力，这其中也包括——中兴通讯。

中兴通讯是全球领先的综合通信与信息技术解决方案提供商，成立于1985年，总部位于广东深圳。业务范围涵盖消费者业务、运营商业务和政企业务。包括智能手机、移动互联、智慧家庭等，覆盖160多个国家和地区，服务全球1/4以上人口，致力于实现“让沟通与信任无处不在”的美好未来，赢得全球客户的信任与合作。

在通信业，项目交付的质量和效率很大程度上影响着运营商的竞争力；先进的项目管理理念、数字化的项目管理工具及丰富的实践经验，是运营商选择合作伙伴的主要维度。在全球数字化转型的背景下，中兴通讯通过HPPD变革，实现了组织级项目管理数字化转型，将公司打造成一个在营销、研发、生产、运营等领域全云化、智能化、轻量化的极致云公司。自2020年初疫情爆发以来，云交付模式发挥‘零接触’、‘即时满足’的优势，有效支撑疫情下国际项目的顺利实施。助力全球网络连接，在线用户数增长45%，OPEX节约15%，让全球超过300张通信网络和使用者受益。

中兴通讯于2008年引入了PRTM公司的PACE，总结出的新产品开发模式HPPD（此前也叫做IPD模式）：HPPD以公司三大主业务流程“HPPD（高效产品开发）、LTC（线索到回款）、ITR（客户问题提出到解决）”为核心，提炼出了通用的数字化转型方法论，即“极致场景、局部工具、全域数据、最大化交易”。

HPPD 2.0框架纳入云化、DevOps、数字化研发等以新工具为载体的新方法，以价值驱动交付为内核，纳入质量内建、风控、合规经营理念，通过跨职能团队、结构化流程、异步开发与并行工程等手段，助力项目聚焦业务价值、快速响应、快速交付、持续赢得竞争优势。

基于这套管理模式，中兴通讯携手客户，即便是在应对疫情全球蔓延带来的严峻挑战下，依旧取得了不俗的成绩；基于这套体系，中兴通讯交付的项目遍布全球一百多个国家和地区，目前在执行的项目有10000多个，约40%的项目分布在海外。

可以说，中兴通讯在经历了美国两次制裁而屹立不倒、现在愈发强劲的一个很重要原因，是中兴通讯的产品开发能力所带来的核心竞争力。

案例 2 美的IPD变革

美的通过推行IPD体系，不断创新、迭代满足市场需求，保持了自身在行业中的领先地位。

美的集团，2013年在深交所上市，是一家领先的消费家电及暖通空调系统全球性企业，拥有全球白色家电最全品类的产品线，为消费者提供优质产品。旗下产品及服务惠及全球200多个国家和地区约4亿用户，形成美的、小天鹅、东芝、华凌、布谷、COLMO、Clivet、Eureka、AEG、库卡、GMCC、威灵在内的多品牌组合。美的致力于整合全球研发资源，在技术制高点布局研发体系，向科技型制造业转型，在全球8个国家布局16个研发中心，构建全球顶尖的制造与研发能力在全球家电行业以及国内民营企业中均处于领先地位。

2015年空调渠道库存问题全面爆发，行业步入去库存周期背景下销量出现明显下滑。市场竞争愈发激烈，国内家用空调市场已经形成了格力、美的双寡头垄断局面，CR2份额长期超过50%，美的落后于格力。美的集团面对竞争选择加大研发投入、提升渠道效率和收购新业务条线，但其效果也差强人意。此后，主要原材料（铜、铝、钢材和塑料等）被动大涨价，使美的承压。在传统主营业务出现成长困境的同时，推出的新业务增长点也困难重重，如何实现产品开发的多快好省，成为获胜的关键。

推行IPD流程成为美的实现商业成功的一针强有效良药：通过IPD管理体系，产品开发更需求导向，开发周期缩短，开发成本降低，产品品质提升。

美的IPD举措：

借助数字化信息系统，将流程、制度、标准、数据、信息以及工具数字化、信息化、智能化，改善美的管理的效率和效果

将技术研究与产品开发分离，提前进行技术预研，建立技术货架，来降低产品开发过程中的不确定性，所有研发人员都能各司其职，保证了整个体系的运转高效、责任清晰

运用IPD产品开发模式、理念与方法，推动CDOC变革(Concept 概念、 Design 设计、Optimize 优化、 Capability 量产)，基于cdoc和voc建设自己的or流程，并从推行结构化并行流程入手，让市场、供应链、生产、品质等部门提前介入到产品研发过程，形成1131流程（一个借口，一个工作日签批、三个审批控制点、一个工作日反馈）与两种评审机制（DCP、TR）

实行IPD激励机制通过在项目参与方之间分配收益和损失，促使各方共担风险、共享收益，使个体目标与团队目标相一致，充分发挥团队优势

建立市场管理与产品管理团队，提升产品与技术规划能力、市场与用户洞察能力，实现了营、销分离，建立项目管理体系确保战略项目高效实施

通过美云智数PLM实现产品全生命周期管理

美的也正是通过推行IPD体系，不断创新、迭代满足市场需求，保持了自身在行业中的领先地位。在IPD的加持下，美的集团已经在智能家居、智慧楼宇、智慧物流等领域插下旗帜，拥有了DTC数字化平台雏形、AIoT设备互联、工业人机互联等方向为基准的互联生态。

美的IPD的变革的成败取决于内因包括但不仅限于：实施前高层的意识和决心、实施中有效的机制保障和组织能力搭配，以及企业文化基因的土壤。如果企业在做咨询项目之前，没有把企业和咨询公司的定位摆清楚，必然是要走弯路的。

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